Kỹ Năng Quản Lý - Mẹo Quản Lý Doanh Nghiệp - Kỹ Năng Tuyển Dụng: Kỹ Năng Điều Hành

Hiển thị các bài đăng có nhãn Kỹ Năng Điều Hành. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Sáu, 20 tháng 1, 2017

Bí quyết giúp nhân viên sáng tạo trong công việc hơn

Điều này đồng nghĩa với chất lượng nguồn nhân lực cấp cao tại Việt Nam không hề thua kém các quốc gia khác. Phép thử mà Tập đoàn Navigos đưa ra là Navigos Premium, cung cấp

Câu hỏi đặt ra là làm sao có thể giữ vững tốc độ tăng trưởng, tìm kiếm ở đâu những ý tưởng mới trong môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi cao về mặt sáng tạo?

Đổi mới từ tư tưởng

Có mặt tại hội thảo “Đổi mới môi trường làm việc tại Việt Nam” do Navigos Premium tài trợ, diễn ra vào trung tuần tháng 12 vừa qua, tại TP.HCM, các diễn giả đều cho rằng, để tăng tính cạnh tranh trong công việc, đổi mới tư tưởng để có thể đổi mới môi trường là điều cần thiết, thay vì chỉ là điều nên có.

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, mức độ cạnh tranh ngàymột lớn như hiện nay, đổi mới là một trong những yếu tố then chốt trong việc giữ vững tăng trưởng của doanh nghiệp (DN). Bởi vì, sự sáng tạo không có ranh giới nên có thể mang đến những cơ hội phát triển hiệu quả, có thể đo lường được.

Vấn đề quan trọng là làm thế nào tìmđược những nhân viên có tố chất sáng tạo để phục vụ công cuộc đổi mới của DN. Theo TS. Marcus Powe, cố vấn tại Đại học RMIT, những khó khăn DN gặp phải khi cần tuyển dụng nhân viên có tố chất sáng tạo không phải là ít. Thách thức đầu tiên đối với các DN trong việc thay đổi chính là xác định xem sáng tạo và đổi mới là gì, và chúng mang đến những gì cho DN?

Thông thường, việc định nghĩa mất rất nhiều thời gian. “Thay vì cố gắng định nghĩa đổi mới là gì, sáng tạo ra sao..., hãy bắt tay ngay vào công việc. Đối với các CEO và chủ DNmongmuốn một sự phát triển bền vững, họ sẽ phải làm mẫu bằng những đổi mới tích cực, cụ thể trong công việc thường nhật của mình”, TS. Marcus Powe tư vấn.

Nói cách khác, những người lãnh đạo cần thể hiện qua hành động, giúp nhân viên nắm bắt được những yêu cầu của họ về suy nghĩ sáng tạo, cách thức đổi mới cũng như cách thức mới để làm việc hiệu quả trong DN. Đây chính là nền tảng đầu tiên để tìm thấy những nhân viên có tố chất sáng tạo.

Không dừng lại ở đó, khi đã xác định chiến lược đổi mới, đội ngũ quản trị cũng cần phân biệt rạch ròi giữa những việc cần phải làm với những việc không cần làm. Điều này tạo nênmột kết cấu vững chãi trong văn hóa DN, một yếu tố hết sức cần thiết trong việc xây dựngmôi trường làmviệcmới. Bởi đó chính là một mỏ neo để nhân viên, nhất là nhân viên trẻ, biết đặt những sáng tạo của mình đúngmức, đúng chỗ.

Thử lửa người tài

Với kinh nghiệm làm việc tại nhiều quốc gia với nhiều nền văn hóa, phong tục và nhiều khuôn khổ chính trị khác nhau trong suốt 25 năm qua, TS. Marcus Powe cho rằng, nếu loại bỏ hết những phong tục về văn hóa và luật lệ, thì hầu như mọi người đều có quan niệmchung về sự sáng tạo, đổi mới và thể hiện ứng xử trong DN.

Do vậy, những người có thể sáng tạo đạt ở mức độ cao là đối tượng không nhìn vấn đề này bằng con mắt quá nghiêm túc. “Khi làm việc với những ứng viêncó kinhnghiệm, tôi thườnggợi chohọ nhớ về cách “chơi” với những ý tưởng như khi còn nhỏ. Tôi thích dùng từ “chơi” thay vì từ “suy nghĩ” vì nó thú vị và có hiệu quả hơn.

Kết quả, khi những người trưởng thành cảm thấy công việc của họ thú vị, thành tíchmà họ đạt được thường rất xuất sắc”, TS. Marcus Powe cho biết. Đồng quan điểm, bà Gitte Rudkjøebing, Giám đốc Dịchvụ NavigosPremium,NavigosSearch, chobiết,nếu dựa theo các yếu tố sáng tạo và đổi mới, thì có tất cả kiểu người ở tất cả các trình độ trên khắp các quốc gia.

Điều này đồng nghĩa với chất lượng nguồn nhân lực cấp cao tại Việt Nam không hề thua kém các quốc gia khác. Phép thử mà Tập đoàn Navigos đưa ra là Navigos Premium, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tìm kiếm nhân sự toàn diện nhất. Được biết đến như dịch vụ tìm kiếm nhân sự cao cấp, Navigos Premium phân tích và đánh giá các vị trí tuyển dụngmột cách cẩn thận nhất, đồng thời tìmkiếm, chọn lọc các ứng viênmột cách rất khắt khe để có thể tuyển được người vào những vị trí quan trọngvà then chốt của Tập đoàn.

Kết quả saumột năm triển khai dịch vụ Navigos Premium tại Việt Nam cho thấy việc tìm được một ứng viên hội tụ đủ các yếu tố sáng tạo và đổi mới không phải là một thử thách. Số ứng viên đáp ứng được những tiêu chuẩn từ “đơn đặt hàng” của các tập đoàn không phải là ít.

Tuy nhiên, bà Gitte cũng nhấn mạnh, ứng viên có khả năng đổi mới, sáng tạo hay quản trị tốt không có nghĩa là họ sẽ giảm hay tăng sự cam kết làm việc lâu dài với công ty. Do vậy, nhà tuyển dụng cần biết cách định hướng một cách hiệu quả và đặt những kỹ năng của nhóm nhân lực này vào thực tiễn. Có như vậy mới có thể khai thác được tốt nhất khả năng của đội ngũ nhân sự cấp C như CEO, COO, CIO, CPO...

Những nguyên nhân dẫn đến sự lãnh đạo thất bại nhất

Là một nhà lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn phải thường xuyên tiếp xúc với nhân viên, đối tác, khách hàng. Vì vậy, kỹ năng giao tiếp tốt là điều hết sức quan trọng.

Dưới đây là 8 nguyên nhân phổ biến khiến nhiều nhà lãnh đạo không thành công với vai trò của mình:

1. Ích kỷ

Một số nhà lãnh đạo quên mất nhiệm vụ của mình là đem lại lợi ích cho tập thể chứ không phải chỉ chú trọng đến lợi ích cá nhân. Họ tìm mọi cách thể hiện quyền lực và sự kiểm soát của mình thay vì đưa ra những lời khuyên, hướng dẫn cho các thành viên khác trong nhóm.

2. Dễ dàng bằng lòng với những thành công nhất định

Khi một nhà lãnh đạo hài lòng với những gì công ty/nhóm đã đạt được, họ ngưng việc thúc đẩy các thành viên tiếp tục cố gắng. Trong khi các đối thủ cạnh tranh không ngừng tìm cách phát triển, việc dễ dàng bằng lòng với những thành công nhất định sẽ khiến công ty nhanh chóng bị đẩy lại phía sau.

3. Không biết phân công nhiệm vụ hợp lý

Nhà lãnh đạo giỏi là người có khả năng phân công nhiệm vụ một cách hợp lý và đảm bảo các thành viên trong nhóm đều có cơ hội được học tập, phát triển và thử thách.

Nếu một nhà lãnh đạo cố gắng làm những công việc đáng nhẽ ra phải phân công cho cấp dưới, ông ấy đang tự làm hại chính mình. Trong khi nhà lãnh đạo cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi với cả "núi"công việc trong thì nhân viên của ông ta lại có thể thấy nhàm chán và muốn ra đi.

4. Kiêu căng

Sai lầm của nhiều nhà lãnh đạo là luôn cho rằng mình biết hết mọi thứ. Thực tế, để có thể tiếp tục đứng vững trong nền kinh tế ngày càng nhiều khó khăn và thách thức như hiện nay họ cần không ngừng học hỏi kiến thức và nâng cao kỹ năng.

Nhân viên cũng như những mối quan hệ bên ngoài công sở đôi lúc sẽ giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định sáng suốt hơn. Vì vậy, hãy chú ý lắng nghe và tiếp thu ý kiến của những người khác, không nên lúc nào cũng khăng khăng cho rằng mình đúng.

5. Không biết phê bình, góp ý đúng cách

Nhiều nhà lãnh đạo thường tìm mọi cách để làm hài lòng tất cả mọi người nhưng việc làm này không phải lúc nào cũng hiệu quả. Một nhà lãnh đạo giỏi cần nhìn ra điểm yếu của các thành viên trong nhóm và giúp họ cải thiện. Nếu tất cả những gì bạn làm là tuyên dương, khen ngợi nhân viên của mình, bạn đang vô tình "làm hại" họ.

Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cũng cần hiểu rằng ai cũng có thể mắc sai lầm, vì vậy hãy chú ý lắng nghe những phê bình, góp ý từ mọi người.

6. Không thích nghi được với những thay đổi

Nhà lãnh đạo cần luôn sẵn sàng thích nghi với những thay đổi mới trong công việc. Nếu công ty phát triển theo định hướng mới, nhóm của bạn có thêm thành viên mới, bạn cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp với môi trường mới. Nếu thất bại trong việc đó, bạn khó lòng theo kịp sự phát triển của công ty.

7. Không có khả năng giao tiếp tốt

Là một nhà lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn phải thường xuyên tiếp xúc với nhân viên, đối tác, khách hàng. Vì vậy, kỹ năng giao tiếp tốt là điều hết sức quan trọng.

Muốn nhân viên tin bạn, hiểu được những điều bạn muốn thì phải biết cách truyền đạt thông tin sao cho hiệu quả. Muốn có được những hợp đồng tốt cần biết cách thương lượng, thuyết phục.

8. Lo sợ sự cạnh tranh của nhân viên cấp dưới

Nhiều nhà lãnh đạo thay vì tập trung vào công việc của mình lại luôn lo sợ các nhân viên cấp dưới có thể thay thế vị trí của mình. Những người như vậy có thể tìm mọi cách để gây khó dễ cho những nhân viên tài năng và ảnh hưởng đến lợi ích của công ty.

Bí quyết lãnh đạo chuyên nghiệp dành cho người hướng nội

Một lợi ích nữa từ "sở thích quan sát" của những sếp hướng nội đó là họ có thể nhìn ra được điểm yếu của bản thân từ việc quan sát thái độ của những người xung quanh về mình.

Kinh doanh thường không dành cho những người "hướng nội", đặc biệt khi bạn muốn thành lập công ty riêng, vì đó là lúc cần tạo dựng mạng lưới quan hệ, nắm bắt từng cơ hội để có thể marketing cho công ty.

Vậy những người hướng nội không thể làm kinh doanh? Câu trả lời là không! Những người hướng nội muốn dấn thân vào công việc kinh doanh có thể “sử dụng” tình yêu với sự "cô đơn" và kỹ năng thích quan sát làm điểm mạnh cho mình. Bạn hãy:

1. Dành thời gian riêng tư để suy nghĩ về chiến lược

Nếu không thích bỏ quá nhiều thời gian tiếp xúc với mọi người, bạn có thể dùng thời gian riêng tư ấy để tự ngẫm về vị trí của bản thân cũng như cách để động viên những người khác. Hãy dùng thời gian để xem xét một cách sâu sắc về những người xung quanh, cách để động viên họ và cách để giúp họ đạt được mục tiêu.

2. Dùng sức mạnh của cuộc đối thoại một-một

Những cuộc họp lớn thường làm những người hướng nội cảm thấy bị "lép vế". Tuy vậy, các buổi họp lớn không phải là cách duy nhất để giải quyết công việc. Có một số vấn đề sẽ không được nêu lên và thảo luận ở buổi họp đông người.

Trong những trường hợp như vậy, những cuộc đối thoại một-một là giải pháp tốt nhất, bởi vì nó giúp tăng sự tự tin của nhân viên khi nói chuyện với bạn và quan trọng hơn, nó giúp giải quyết các khúc mắc một cách trực tiếp. Việc này sẽ rất hữu ích trong quản trị nội bộ.

3. Để ý đến những nhân viên "trầm lặng"

Có những nhân viên hướng ngoại muốn làm trung tâm của cuộc đàm thoại và nói liên tục, khi ấy những nhân viên được cho là hướng nội thường bị "lép vế" và bỏ quên. Đây chính là lúc một lãnh đạo hướng nội như bạn có thể dùng lợi thế từ tài quan sát của mình để nhận ra những nhân viên ít nói này.

Tuy rằng các nhân viên này không nói nhiều, nhưng có thể họ sẽ là những người ấp ủ nhiều ý kiến, suy nghĩ sáng tạo làm nên sự thay đổi theo hướng tích cực cho doanh nghiệp.

4. Tìm ra những thứ bạn muốn thay đổi

Một lợi ích nữa từ "sở thích quan sát" của những sếp hướng nội đó là họ có thể nhìn ra được điểm yếu của bản thân từ việc quan sát thái độ của những người xung quanh về mình.

Một sếp hướng nội chia sẻ rằng bà quan sát và nhận thấy là bà phải thay đổi cách nhân viên nhìn nhận về mình. Vì thế, bà kết hợp những động tác như thở chậm lại, nâng cao âm lượng khi nói và tăng giao tiếp bằng ánh mắt với nhân viên. Kết quả là nhân viên tỏ ra tôn trọng và coi bà như một người có thẩm quyền và mạnh mẽ hơn.

5. Tận dụng tối đa mạng xã hội

Ngày nay, hình thức bên ngoài chỉ là một phần đóng góp tạo nên hình ảnh của một lãnh đạo. Những lãnh đạo hướng nội thay vì "bất đắc dĩ" phải xuất hiện trước công chúng thì giờ đây có thể sử dụng các trang mạng xã hội để PR cho bản thân và doanh nghiệp.

Duy trì và thường xuyên sử dụng tài khoản trên mạng xã hội giúp công chúng có những nhìn nhận mà nhiều khi họ không thể nhận thấy khi trò chuyện trực tiếp với lãnh đạo. Trên các trang mạng xã hội, lãnh đạo hướng nội chỉ cần đánh máy chừng 140 chữ cái để truyền tải ý kiến của mình thay vì phải đứng trước máy quay phim gượng nói vài câu.

Bí quyết thu phục nhân viên trẻ trong công ty

Tuy nhiên, nhân viên trẻ cũng cần những nhận xét khách quan và bổ ích, và hãy cho họ lời khuyên ngay khi cần thiết: "Cậu làm tốt việc này, tuy nhiên việc kia thì không thế". Nhân viên

Công ty của bạn vừa tuyển dụng những nhân viên dưới 30 tuổi. Cẩn thận! Họ sẽ làm thay đổi thói quen quản lý của các lãnh đạo. Bạn có hơn 20 năm kinh nghiệm quản lý ư? Không có gì phải ầm ĩ. Với nhân viên Gen Y, số năm làm việc hay quyền lực lãnh đạo không làm họ ấn tượng. Với Internet, nhân viên trẻ lúc nào cũng được kết nối, gặp gỡ nhiều người, thể hiện ý kiến cá nhân, thu thập thêm nhiều kinh nghiệm mới nhờ vào blog hay mạng xã hội. Họ cũng ưa thích sự hợp tác, chia sẻ và mong muốn được cảm nhận lối sống này ngay tại nơi làm việc. Thế nên, để hợp tác với họ, bạn cần phải quên đi lối quản lý của những nhà lãnh đạo trên 30 tuổi!

Thiết lập quy tắc ứng xử ngay từ đầu

Phong cách làm việc của thế hệ 8x, 9x: nghe nhạc trên máy tính, bỏ các cuộc họp mà họ nghĩ không quan trọng (đôi khi còn không báo trước), ăn mặc xuề xòa đi gặp khách hàng lớn.

Để ngăn ngừa điều này, hãy thống nhất với họ ngay từ những ngày đầu các quy định ứng xử trong công ty, giờ giấc làm việc, cách thức quan hệ với khách hàng… Hãy chỉ rõ giới hạn. Nếu không làm điều này lúc ban đầu thì việc bạn trừng phạt thái độ không đúng mực sau đó sẽ khó được chấp nhận, vì họ sẽ có cảm giác là bạn thay đổi quy định tùy tiện.

Đặt người trẻ vào môi trường làm việc tập thể

Vốn quen thuộc với các mạng xã hội, những người trẻ dưới 30 tuổi ưa thích được làm việc tập thể. Ngược lại, họ không chịu đựng được một ông chủ gia trưởng. Nếu bạn ra lệnh mà không thảo luận với họ, họ sẽ chấp nhận mệnh lệnh của bạn một cách miễn cưỡng.

Họ sẽ bộc lộ được hết tiềm năng của mình trong một nhóm làm việc, nơi mỗi người sử dụng hết khả năng hướng tới một mục tiêu chung chứ không phải để nghe lệnh cấp trên. Với cách làm việc như vậy, bạn sẽ được nhân viên tôn trọng vì biết cách lắng nghe ý kiến cá nhân. Đừng quên rằng họ đã quen chia sẻ thông tin và trao đổi công việc trên Internet, vì thế chớ bao giờ cấm họ sử dụng Internet nơi làm việc.

Nhân viên trẻ thường không phân biệt rạch ròi lắm giữa công việc và đời sống riêng. Facebook giúp họ hẹn hò cuối tuần đồng thời cũng giúp thiết lập các mối quan hệ công việc. Hãy hạn chế nhưng nên chấp nhận lối văn hóa cộng đồng này, vì nó cũng có những tác động tích cực. Ví dụ, người ta quan sát được rằng những nhân viên trẻ thường xuyên liên lạc với nhau qua Internet có khả năng hợp tác trong công việc tốt hơn, gắn kết hơn ngay cả khi họ ở những bộ phận khác nhau. Đây chính là một cách thúc đẩy tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tạo tính độc lập cần thiết trong công việc

Đừng ngạc nhiên khi nhân viên không quan tâm mấy đến địa vị lãnh đạo. Với họ, cấp bậc và tuổi tác không liên quan gì đến khả năng làm việc. Họ sẽ không tin tưởng một cách mù quáng vào bạn chỉ vì bạn là lãnh đạo. Để thu phục, bạn cần phải làm cho 8x tôn trọng mình. Nếu ngay ban đầu mà họ muốn được trao trách nhiệm, bạn cần biết cách tin tưởng và trao cho họ sự độc lập nhiều nhất có thể trong công việc. Vạch ra mục tiêu và thời hạn, sau đó hãy để họ độc lập hành động.

Tuy nhiên, nhân viên trẻ cũng cần những nhận xét khách quan và bổ ích, và hãy cho họ lời khuyên ngay khi cần thiết: "Cậu làm tốt việc này, tuy nhiên việc kia thì không thế". Nhân viên trẻ của bạn nhận thức rõ sai lầm của họ hơn nếu bạn nhấn mạnh tác hại của sai lầm này đối với công ty.

Đa dạng hóa các dự án trong ngắn hạn

Để giữ chân những nhân viên trẻ, thật vô ích nếu bạn vạch cho họ những dự định nghề nghiệp trong vòng 5 năm. Họ không lập dự án dài hạn cho tương lai. Thậm chí họ có thể còn cho rằng bạn đang tìm cách lừa bịp mình. Liệu bạn còn ở công ty vào năm 2014 để thực hiện lời hứa với họ? Trên thực tế, 8x muốn một công việc mà họ được chuẩn bị đầy đủ, thực hiện tốt, hoàn thiện kỹ năng, và sau đó là đi tìm việc khác.

Một kế hoạch được vạch ra dựa trên những cơ hội họ có được và lý tưởng của bản thân chứ không phải vì một sự thăng tiến thông thường. Nhà lãnh đạo muốn nhân viên 8x "dừng chân" tại công ty của mình không cần đưa cho họ một sự nghiệp lâu dài, mà là một loạt các dự án thú vị trong vòng 1 đến 2 năm, trong đó họ có thể chứng minh năng lực sáng tạo.

Đừng để bạn trở thành người sếp tồi

Không ai muốn đứng ra lãnh trách nhiệm khi có thất bại, nhất lại là những nhà lãnh đạo kém còn.
Nếu bạn đang “nuôi mộng” làm sếp, thì việc nhận thức được những yếu điểm của bản thân sẽ giúp bạn có hướng phấn đấu phù hợp hơn để đạt được mục tiêu. Sau đây là 4 dấu hiệu cho thấy bạn sẽ trở thành một vị sếp tồi nếu bạn không sớm có sự điều chỉnh:

1. Bạn thích đưa ra những lời hứa hão

Những nhà lãnh đạo tồi tìm cách lôi kéo cấp dưới bằng cách đưa ra những lời hứa không bao giờ trở thành hiện thực về thăng tiến, thành công và một ngày mai tươi sáng. Với phong cách lãnh đạo kiểu này, một sếp tồi thường “túm chặt” lấy những mục tiêu và ước vọng của cấp dưới để áp đặt cấp dưới phải đi theo mình.

Nếu bạn là chủ một doanh nghiệp, bạn cần nhận thức được ảnh hưởng của những lời hứa hão huyền mà bạn đưa ra cho nhân viên của mình. Nếu bạn cam kết điều gì đó mà không bao giờ thực hiện, một thông điệp xấu sẽ được gửi tới nhân viên - những người mà bạn đang cố gắng thúc đẩy để đem về kết quả tốt đẹp hơn.

2. Bạn chỉ đề cập tới vấn đề rồi “quên” không xử lý

Các sếp tồi thường không hiểu rằng, cấp dưới muốn dựa vào cấp trên để giải quyết những vấn đề mà họ không thể tự mình giải quyết được. Trong khi đó, sếp có thể chỉ đề cập tới vấn đề rồi lãng quên vì đó không hẳn là vấn đề quan trọng đối với sếp. Thời gian trôi qua mà hầu như chẳng có sự thay đổi nào, hoặc thậm chí tuyệt nhiên không có thay đổi.

Theo đuổi những vấn đề đã được đề cập, nêu ra là một phần quan trọng của việc lãnh đạo, vì điều đó cho thấy sếp là một người đáng tin cậy. Khi bạn hứa hoặc nói về một điều gì đó, nhân viên không chỉ chú ý tới những ngôn từ của bạn mà cả tính “trước sau như một” trong lời nói của bạn. Bởi vậy, hãy quay trở lại với những gì bạn đã nói bằng một câu “chốt” như “việc đó đã xong”, hoặc “việc đó chưa xong, nhưng tới thời điểm ABC tôi chắc là sẽ xong”.

3. Bạn sợ sự đối diện

Những nhà lãnh đạo kém cỏi thường tránh đối diện, nhất là trong vấn đề chất lượng công việc. Nguyên nhân chính là do họ thiếu hiểu biết về vấn đề được đề cập hoặc có chủ ý muốn phớt lờ sự thật - họ muốn trốn tránh một tình huống nào đó thay vì xử lý tình huống đó.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn muốn thúc đẩy nhân viên đạt kết quả công việc tốt hơn, nhưng việc này hoàn toàn không dễ, nhất là khi họ muốn né tránh những cuộc nói chuyện khó khăn và đùn đẩy những cuộc nói chuyện này cho người khác. Bởi thế, thay vì né tránh sự đối diện, hãy tập trung vào việc vạch ra chính xác những gì mà bạn muốn đạt được trong các mối quan hệ đối tác hay các vụ giao dịch. Bằng cách này, mỗi khi có sự thiếu nhất quán nào đó, bạn và cấp dưới sẽ dễ dàng công nhận với nhau và điều chỉnh.

4. Bạn không thích chịu trách nhiệm về những việc mình làm

Không ai muốn đứng ra lãnh trách nhiệm khi có thất bại, nhất lại là những nhà lãnh đạo kém còn. Khi đó, họ thường có ý định đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. Họ không muốn nhìn thẳng vào yếu kém của bản thân và điều chỉnh mình theo hướng tốt hơn.

Chính bởi vì sự đối diện làm họ hoảng sợ, các nhà lãnh đạo tồi thậm chí còn có thể lưỡng lự trong việc yêu cầu người khác nhận trách nhiệm, chứ chưa nói gì tới việc tự nhận trách nhiệm về mình. Kết quả là, họ nói năng vòng vo và đùn đẩy trách nhiệm vòng quanh hết người này đến người khác.

Có một cách đơn giản để bạn dám đứng lên chịu trách nhiệm là loại bỏ từ “xin lỗi” khỏi từ vựng của mình. Khi thừa nhận sai lầm, hãy thừa nhận theo một cách cho thấy, bạn đã nhận ra là mình không làm đúng được như những gì đã hứa và cam kết có sự thay đổi hành động sau đó. “Xin lỗi”, xét cho cùng, chỉ là một cách để rút lui, trong khi các nhà lãnh đạo giỏi nắm quyền sở hữu những gì họ nói và làm.

Cách nhận diện một nhân viên tốt trong doanh nghiệp

Những người thích hòa bình hi vọng mọi người cùng tiến về một hướng. Họ sẽ không bao giờ đòi hỏi một phần thưởng hay ghi nhận, nên bạn trao thưởng cho họ theo cách nào là tùy bạn.

Mọi người thường băn khoăn làm thế nào có thể khiến nhân viên của mình luôn có cảm hứng và đạt được hiệu suất công việc cao. Đây là một câu hỏi cần thiết vì nhiều công ty hiện nay cần phải đạt được nhiều hơn với ít nhân lực hơn. Những công ty mới thành công phải học hỏi, nhanh nhẹn và nhiệt huyết.

Tóm lại, bạn cần tuyển được những nhân viên sáng tạo, tràn đầy năng lượng và thông minh. Sau đó hãy cho họ những khoản khuyến khích hợp lý (những thứ có ảnh hưởng tới trí tuệ cá nhân và loại tính cách của họ) để họ tiếp tục dành cảm xúc và tinh thần để phát huy bản thân một cách tốt nhất.

Khi nói tới động lực, không thể không nhắc đến Drive, một cuốn sách thuộc hàng bán chạy nhất của tác giả đắt khách Daniel Pink. (Bài giảng TED của ông đã được chuyển thành một băng video hoành tráng). Pink nhận thấy rằng mọi người thường thể hiện tốt nhất khi họ được trao quyền tự chủ, cơ hội làm chủ và niềm tin rằng nhiệm vụ của họ rất có ý nghĩa. Ông cho biết tiền bạc không phải là thứ tạo động lực tốt nhất, và nhân viên muốn là một “người chơi” chứ không phải là “con tốt” trong tay sếp.

Pink tin rằng chính sách 20% thời gian dành cho cá nhân của công ty Google, theo đó nhân viên có thể dành một ngày trong tuần để làm bất cứ việc gì họ muốn là một ví dụ cho thấy việc khuyến khích những động lực bên trong của nhân viên (cảm giác về sự hoàn thành hoặc mục đích) có thể đem lại thành công như thế nào. Những nỗ lực của cá nhân từ “20% thời gian” đã đem lại kết quả là các sản phẩm tuyệt vời như Gmail, Google News, Orkut, và AdSense. Trước Google rất lâu- khoảng năm 1948-chính sách "15% giải pháp" hoặc"thời gian mơ mộng" của công ty 3M đã tạo ra các sản phẩm như Scotch Tape và Post-It Notes.

Không còn nghi ngờ gì tính quan trọng của động lực bên trong nữa. Tuy nhiên, không phải tất cả động lực (sự nâng đỡ, tiền thưởng, hoa hồng, phần thưởng, tước hiệu, thời gian linh hoạt và những thứ khác) đều có hại. Một doanh nhân tài giỏi sẽ biết cách tạo động lực cho các nhân viên bằng tất cả những thứ trên cộng lại.

Điều đó có nghĩa là không có một cách duy nhất để tạo động lực cho nhân viên của bạn. Cách khiến người này bừng bừng hứng khởi có khi lại khiến người khác dửng dưng. Khi bạn hiểu suy nghĩ và hành vi ưa thích của một nhân viên, bạn sẽ có thể tối đa hóa sự nhiệt tình của anh/chị ta. Điều này sẽ giúp bạn tạo sự gắn kết và cùng tiến về một hướng trong đội ngũ nhân sự, và bạn sẽ thấy những gì thu lại được thật khó tin.

1. Những người thuộc kiểu phân tích muốn biết rằng dự án có giá trị và rằng công việc của họ sẽ tạo ra sự khác biệt đối với thành công của dự án đó. Họ cần một nhà lãnh đạo vượt trội trong một lĩnh vực cụ thể nào đó và họ tin rằng chuyên môn của vị lãnh đạo đó sẽ đem lại lợi ích cho tập thể. Họ thích một sự đền bù tương xứng với sự đóng góp của họ. Nếu họ đã làm xong một khối lượng công việc lớn của chính họ, thì đừng mong đợi họ vui khi bạn thưởng cho cả nhóm.

2. Những người thuộc kiểu “thích xây dựng” bẩm sinh sẽ muốn biết công việc của họ có thể hỗ trợ cho sự tiến bộ của công ty. Họ thích một người lãnh đạo có tài tổ chức, có năng lực và giỏi trong từng chi tiết. Họ thích được nhận bằng khen, giấy khen, thư khen một cách kịp thời và cụ thể vào từng nhiệm vụ. Chia sẻ với họ một email khích lệ là rất thích hợp.

3. Những người trọng mối quan hệ giữa người và người muốn cảm thấy bản thân mình có giá trị, và những gì họ đang làm có ảnh hưởng tới một dự án cụ thể. Họ sẵn sàng xả thân vì một người lãnh đạo tin cậy năng lực của họ. Họ thích được thưởng riêng với cử chỉ thật chân thành, xuất phát từ trái tim người trao. Nếu bạn có sở trường về viết lách, hãy gửi cho họ một lá thư viết tay cho nhân viên trọng mối quan hệ giữa người và người.

4. Những nhân viên giàu sáng kiến sẽ thích một động cơ cụ thể. Đối với họ, bức tranh lớn có giá trị hơn là cá nhân chịu trách nhiệm chính. Họ thích được thưởng theo cách độc đáo và sáng tạo, và sẽ thấy sự coi trọng của bạn rất có ý nghĩa với họ.

5. Những nhân viên trầm lặng không thích sự khoa trương, nhưng họ rất cảm kích sự động viên riêng, giữa họ và sếp.

6. Những nhân viên thích bộc lộ cảm thấy có động lực hơn khi các nhiệm vụ được thảo luận cởi mở và công khai. Họ thích được công chúng ghi nhận một cách long trọng và kiểu cách.

7. Những người thích hòa bình hi vọng mọi người cùng tiến về một hướng. Họ sẽ không bao giờ đòi hỏi một phần thưởng hay ghi nhận, nên bạn trao thưởng cho họ theo cách nào là tùy bạn.

8. Những người khó bị chỉ đạo là những người có suy nghĩ độc lập. Nếu họ đồng ý với bạn, động lực của họ sẽ lên rất cao. Họ sẽ cho bạn biết họ thích một khoản thưởng công khai theo kiểu gì và việc trao thưởng phải được thực hiện ngay lập tức.

9. Những người có tinh thần đội nhóm phải có sự tin tưởng vào người lãnh đạo và vào dự án, nếu không động lực của họ sẽ dễ bị dao động. Họ muốn biết trước họ có thể nhận được phần thưởng gì. Hãy chắc chắn là bạn luôn nhớ rõ những điều mình đã hứa hẹn với họ.

10. Những người linh hoạt sẽ sát cánh với tập thể chừng nào dự án không mâu thuẫn với niềm tin và đạo đức của họ. Họ cũng vui vẻ với bất kỳ sự ghi nhận nào.

Hãy theo dõi mối liên kết yếu nhất giữa các nhân viên của bạn. Nếu bạn có một nhân viên làm ăn phất phơ, thường làm ít hơn tất cả mọi người nhưng lại sống tốt với cách làm việc đó thì điều này sẽ làm tất cả những nhân viên còn lại mất hứng.

Các bước giúp phát triển năng lực của nhà lãnh đạo

Doanh nghiệp cần xác định và phát triển một chương trình kỹ năng khi đã nhận biết được các nhà lãnh đạo tương lai. Với công nghệ kết nối hiện đại, các chương trình phát triển nên đưa

Để nhận diện, tìm kiếm, thu hút và giữ chân những nhân tài lãnh đạo, các doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược tuyển dụng và các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo.

Có hai thách thức chính mà các công ty phải đối mặt trong quá trình tìm kiếm và phát triển năng lực lãnh đạo. Đó là việc nhận biết được ứng viên nào có trình độ tiềm năng cho vai trò lãnh đạo và việc phát triển một chương trình đào tạo năng lực lãnh đạo toàn diện phục vụ cho những người lãnh đạo tương lai.

Chỉ tập trung phát triển một vài cá nhân trong tổ chức, các chương trình hỗ trợ phát triển nhà lãnh đạo tiên phong trong quá khứ không được công khai, rất khó áp dụng và không được phát triển rộng rãi. Các công ty hiện tại cần một hệ thống rõ ràng cho phép đánh giá và lựa chọn người lãnh đạo, thực hiện các chương trình phát triển kỹ năng và đo lường sự thành công của các chương trình đó.

Ngày nay, công nghệ cho phép áp dụng triển khai các hoạt động trên đối với tất cả các cấp độ nhân viên trong một công ty. Việc phát triển nhân sự trong doanh nghiệp là việc không chỉ của bộ phận nhân sự - HR mà còn của cả bộ phận quản lý. Đồng thời, dựa vào nền công nghệ tích hợp phổ biến, bộ phận phát triển nhân sự có thể dễ dàng thực hiện các chương trình một cách hiệu quả. Khi đặt hệ thống công nghệ đúng nơi đúng chỗ, HR trở thành mô hình kiểu mẫu cho phép các CEO điều hành tốt hơn trong khi giảm được khối lượng công việc.

Các yếu tố của chương trình phát triển năng lực lãnh đạo

Chức năng quản lý tài năng được hỗ trợ bởi một nền tảng công nghệ quản lý thống nhất, bao gồm các chức năng tuyển dụng, đánh giá, quản lý hoạt động, lập kế hoạch kế nhiệm và hoạch định sự nghiệp. Một chương trình phát triển năng lực lãnh đạo thành công sẽ bắt đầu với việc liên kết với chiến lược công ty và việc hiểu rõ phong cách lãnh đạo cần thiết để thực hiện chiến lược đó.

1. Xác định kiểu mẫu lãnh đạo tốt nhất cho tổ chức

Có rất nhiều lý thuyết và kỹ năng liên quan đến việc xác định phong cách lãnh đạo phù hợp cho một tổ chức.Ví dụ, phong cách lãnh đạo yêu cầu đối với người đứng đầu đội phụ trách an ninh hiển nhiên sẽ khác với yêu cầu của một giám đốc bảo tàng nghệ thuật. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng để xác định phong cách đó.

Một trong những lý do khiến các CEO mới thất bại là khả năng gắn kết tổ chức kém và chưa phù hợp. Có hai cách kết nối lãnh đạo, đó là:

+ Hiểu rõ họ: Các hành vi tâm lý đã được chứng minh có liên quan tới thành công đạt được trong vai trò lãnh đạo.

+ Hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp: Hỏi tất cả những thành phần liên quan như nhân viên, nhà cung cấp, hội đồng quản trị rằng người lãnh đạo hiệu quả cần có yếu tố gì.

Sử dụng đồng thời cả hai cách trên để xác định hướng đi chung hoặc sự bất đồng trong phong cách lãnh đạo. Nếu có xung đột về văn hóa, doanh nghiệp sẵn sàng tìm một ứng cử viên tốt hơn sở hữu những kỹ năng độc đáo mà tổ chức yêu cầu.

2. Nhận biết các nhà lãnh đạo tiềm năng trong và ngoài công ty

Các công ty phải tính toán được giá cả và thời gian khi phát triển năng lực lãnh đạo nội bộ so với lựa chọn thuê người có sẵn từ bên ngoài. Nghiên cứu chỉ ra rằng một trong những lợi ích quan trọng của nhà lãnh đạo nội bộ là họ sẽ tạo ra năng suất nhanh hơn gần 50% so với những người bên ngoài.

Để đánh giá được lãnh đạo tiềm năng, chương trình phát triển cần nhận biết những kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần thiết. Đồng thời, xác định được phương thức đo lường sự thành công và đưa chúng vào hệ thống quản lý hoạt động của họ.

Khi những vị trí lãnh đạo hiện tại chưa được đáp ứng đủ thì công ty cần sử dụng phương thức đo lường tương đương để kiểm tra năng lực của những ứng viên tiềm năng tương lai thông qua công đoạn tuyển dụng.Những ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ tự động bị loại ra khỏi chương trình thông qua bài kiểm tra trực tuyến hoặc dạng câu hỏi, chứ không thông qua CV (hồ sơ xin việc) của họ.

3. Nhận biết những thiếu sót của người lãnh đạo

Để nhận ra các thiếu sót trong khả năng lãnh đạo, công ty cần xác định các yêu cầu cần thiết đối với nhà lãnh đạo tương lai và so sánh họ với đội ngũ lãnh đạo hiện tại. Sau đó nhìn vào hệ vận hành lãnh đạo để kịp thời giải quyết những thiếu sót thông qua kế hoạch kế nhiệm và tuyển dụng.

4. Phát triển kế hoạch kế nhiệm cho những vai trò chủ chốt

Lên kế hoạch kế nhiệm là điều quan trọng để đề phòng những tình trạng không mong muốn khi doanh nghiệp có kế hoạch thay thế CEO mới và nó không chỉ giới hạn cho các vai trò lãnh đạo trong ban điều hành. Các doanh nghiệp cần đánh giá vai trò lãnh đạo mang tính quyết định như một phần trong chương trình.

Để kế hoạch này đạt được hiệu quả tối ưu, hệ thống công nghệ sẽ hỗ trợ các khả năng: Tạo ra chiến lược tận dụng những dữ liệu lấy từ các chương trình tuyển dụng và quá trình đánh giá chất lượng làm việc; Bổ sung thêm ứng viên vào danh sách kế nhiệm và xem xét các lựa chọn tốt nhất; Đưa ra các một số các ứng viên tài năng – từ giám đốc điều hành cấp độ C đến các cá nhân đóng góp – để cạnh nhau và tìm ra người phù hợp nhất; Kiểm tra sự sẵn sàng của ứng viên dựa vào kỹ năng, khả năng và sự thể hiện.

5. Phát triển mục tiêu cho người lãnh đạo tiềm năng

Các công ty hỗ trợ kế hoạch nghề nghiệp cho nhân viên sẽ duy trì, cam kết và bảo vệ hệ thống lãnh đạo. Việc công ty kết hợp phát triển nhân sự với kế hoạch tự định hướng nghề nghiệp cho phép nhân viên không chỉ khám phá ra tiềm năng phát triển sự nghiệp mà còn lựa chọn các hoạt động để đạt được vị trí đó.

6. Phát triển lộ trình kỹ năng cho nhà lãnh đạo tương lai

Doanh nghiệp cần xác định và phát triển một chương trình kỹ năng khi đã nhận biết được các nhà lãnh đạo tương lai. Với công nghệ kết nối hiện đại, các chương trình phát triển nên đưa cả cách học truyền thống và hiện đại như triển khai các công cụ mạng xã hội.

7. Chương trình duy trì nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai

Nguồn khích lệ đối với nhân viên có thể là việc chi trả tương ứng đối với những gì họ đã cống hiến, tuy nhiên sự liên kết mục tiêu giúp các nhà lãnh đạo tiềm năng tập trung vào những gì quan trọng đối với doanh nghiệp.

Duy trì vai trò lãnh đạo cực kỳ quan trọng đối với tất cả các tổ chức, bởi hai lý do: vòng quay thay thế nhân sự rất tốn kém, những người thể hiện tốt nhất sẽ dẫn đến hiệu suất kinh doanh tối ưu.

Một chương trình phát triển năng lực lãnh đạo tốt sẽ là chìa khóa dẫn đến thành công. Các ứng dụng công nghệ kỹ thuật có thể cung cấp một nền tảng tốt cho việc tuyển dụng, đánh giá, quản lý chất lượng cũng như lên kế hoạch kế nhiệm và đinh hướng nghề nghiệp.

Cách động viên tinh thần cho nhân viên trung bình

Với cách làm này, các nhân viên có các kỹ năng tương đồng nhau sẽ được thi thố với nhau, hạn chế trường hợp người kém nhất phải “cạnh tranh” với người giỏi nhất.

Bob Marsh, Tổng giám đốc kiêm sáng lập Công ty LevelEleven (công ty cung cấp các giải pháp quản lý quan hệ khách hàng - CRM), một chuyên gia có hơn 18 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị bán hàng, lý giải điều này theo nguyên tắc 20-60-20, đồng thời khuyên doanh nghiệp nên tập trung động viên các nhân viên thuộc nhóm 60% qua các hoạt động gamification (trò chơi điện tử hóa các ứng dụng, các hoạt động đào tạo)…

Theo Marsh, không phải nhân viên bán hàng nào cũng muốn trở thành một “ngôi sao” của công ty. Sẽ là sai lầm nếu một giám đốc bán hàng nào đó quan niệm rằng trở thành những nhân viên có thành tích xuất sắc nhất là động lực phấn đấu của bất cứ nhân viên bán hàng nào. Cũng như bất cứ các nhóm nhân viên nào khác, đội ngũ nhân viên bán hàng thường bao gồm những cá nhân có kỹ năng, triển vọng và động cơ khác nhau.

Vì vậy, các nhà quản lý không nên chỉ tập trung vào việc động viên những nhân viên bán hàng giỏi nhất. Marsh cho rằng, chính những nhân viên được đánh giá “loại B” (có hiệu quả làm việc ở mức trung bình) là những tài sản có giá trị nhất của công ty. Theo nguyên tắc 20-60-20 thì trong đội ngũ nhân sự bán hàng của doanh nghiệp sẽ có 20% nhân viên có thành tích xuất sắc, 60%được đánh giá là trung bình và 20% có hiệu quả làm việc kém.

Theo một nghiên cứu mới đây của Maritz (một tổ chức giúp các công ty xây dựng các chương trình truyền thông, khuyến khích động viên nhân viên, các chương trình duy trì lòng trung thành của khách hàng), con số 60% là một tỷ lệ rất lớn nên chỉ cần nhóm nhân viên loại B cải thiện hiệu quả làm việc được 5% thì đã có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh thu nhiều hơn 70% so với khi các nhân viên thuộc nhóm xuất sắc cải thiện hiệu quả làm việc được 5%.

Theo Marsh, các doanh nghiệp có thể thực hiện các cuộc thi đua dưới các trò chơi hướng đến các hành vi và kết quả mà doanh nghiệp mong muốn (gamification). Thông qua các hoạt động này, doanh nghiệp sẽ có thể hướng hoạt động kinh doanh theo sát các mục tiêu đã đề ra. Marsh đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp doanh nghiệp động viên nhân viên bán hàng bằng hình thức gamification.

1.Tổ chức nhiều cuộc thi đua đa dạng

Cái hay khi ứng dụng các phần mềm gamification là các nhà quản lý có thể tổ chức nhiều cuộc thi đồng thời. Marsh khuyên doanh nghiệp nên tận dụng tính linh hoạt này để thiết kế các cuộc thi cho các nhóm nhân viên có thành tích làm việc khác nhau (ví dụ nhóm có thành tích kém, trung bình và xuất sắc).

Với cách làm này, các nhân viên có các kỹ năng tương đồng nhau sẽ được thi thố với nhau, hạn chế trường hợp người kém nhất phải “cạnh tranh” với người giỏi nhất.

2.Tập trung vào các hoạt động thúc đẩy việc bán hàng

Chẳng hạn, có thể tổ chức các cuộc thi nhằm hướng đến việc chuyển khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại, thúc đẩy nhân viên liên hệ, gặp gỡ khách hàng trực tiếp hay đẩy nhanh các giai đoạn trong chu trình bán hàng. Nên chọn ra các lĩnh vực cụ thể cần động viên nhân viên và tránh đưa ra quá nhiều giải thưởng cùng lúc.

3. Giải thưởng không phải là yếu tố quan trọng nhất

Marsh cho rằng, giải thưởng sẽ giúp gây sự chú ý, quan tâm của nhân viên nhưng tác dụng lớn nhất của gamification chính là trải nghiệm mà các nhân viên có được khi tham gia các cuộc thi, sự háo hức của họ khi theo dõi thứ hạng của mình và các đồng nghiệp khác sẽ thúc đẩy họ đi đến những hành động, từ đó giúp cải thiện hiệu quả hoạt động bán hàng.

Cách làm mới phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp

Cách làm mới phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất chính là tạo nên thương hiệu cá nhân và cố gắng duy trì nó. Một khi bạn đã xây dựng được thương hiệu cá nhân, ban cố vấn sẽ tiếp tục

Phong cách lãnh đạo của bạn phải có liên kết chặt chẽ với văn hóa nơi làm việc, con người, thương hiệu và tổ chức mà bạn phục vụ để giúp những đóng góp của bạn có thể tạo ra tác động tích cực, kích thích tăng trưởng liên tục và tăng lợi nhuận.

Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo thường gặp khó khăn trong việc tổ chức văn hóa doanh nghiệp, họ hoặc là thường quá tự mãn hoặc làm mất khả năng lãnh đạo có hiệu quả.

Để đảm bảo bạn luôn đi đúng hướng, đây là năm cách để làm mới phong cách lãnh đạo của bạn trước khi bạn hụt bước trong sự nghiệp:

1. Tìm ra những thiếu sót của bạn

Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn biết những gì là tốt nhất để doanh nghiệp của họ không ngừng phát triển. Vì vậy, nếu phong cách lãnh đạo của bạn không đủ hấp dẫn những người xung quanh thì bạn cần tìm ra những điểm còn thiếu sót đó.

Dành thời gian để lấp đầy những thiếu sót bằng cách đặt ra các câu hỏi. Cho phép đồng nghiệp và bạn bè nói về những hạn chế đó. Đây là cách tốt nhất để bạn có thể khám phá những gì còn thiếu và tìm thấy cơ hội phát triển mà trước đây chưa nhìn thấy. Biết thừa nhận sai lầm và có trách nhiệm sửa chữa nó.

Hãy quan sát các phản ứng và thái độ của những người khác khi bạn làm mới phong cách lãnh đạo vì lãnh đạo chỉ có thể được đánh giá bởi những người đang trải qua nó.

2. Xem lại danh tiếng của bạn

Nhà lãnh đạo thường không quan tâm đầy đủ đến danh tiếng của họ. Bạn phải hiểu cách những người khác đánh giá cao vai trò lãnh đạo của bạn vượt ra ngoài các phương tiện truyền thông xã hội.

Bạn cũng nên quan tâm đến những kiểu người mà bạn bị thu hút? Những kiểu người mà bạn mong muốn kết nối? Danh tiếng là một điều chủ quan và phần lớn của nó phụ thuộc vào những người bạn tiếp xúc, những người mà có thể ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của bạn.

Cách duy nhất để quản lý danh tiếng của bạn là đảm bảo rằng những gì bạn muốn thực hiện luôn tỷ lệ thuận với những gì người khác mong muốn ở bạn. Nếu bạn làm không tốt, danh tiếng của bạn có thể bị ảnh hưởng xấu và ngược lại.

3. Đổi mới một phần hay đổi mới hoàn toàn?

Nhiều lần làm mới phong cách lãnh đạo chỉ đơn giản là đánh giá xem bạn có phù hợp trong tổ chức và những người bạn đang phục vụ không? Nhiều nhà lãnh đạo phải chiến đấu với khoảng cách giữa đồng hóa và xác thực. Thay vì đơn giản muốn biết mình là ai, họ quyết định thay đổi một phần và được nhiều hơn những gì người khác mong muốn ở họ.

Các nhà lãnh đạo không thể đạt được tiềm năng đầy đủ khi họ cố gắng xoa dịu những lời bàn tán của người khác thay vì quan tâm đến chính bản thân mình.

Phong cách lãnh đạo của bạn phải có khả năng phù hợp với nơi bạn làm việc hoặc nó sẽ là một trận chiến khó khăn mà cuối cùng bạn sẽ phải hối tiếc. Đừng lãng phí thời gian và hãy vui vẻ bắt đầu lại. Khi bạn làm thế, phong cách lãnh đạo của bạn sẽ phát triển mạnh.

4. Tạo một ban tư vấn thương hiệu cá nhân

Bạn không thể phát triển như một nhà lãnh đạo thực sự khi bạn không liên tục học hỏi và cải thiện bản thân. Hãy nhờ đến một ban cố vấn thương hiệu cá nhân (bên ngoài tổ chức của bạn) để tin tưởng chia sẻ câu chuyện của bạn để nhận được những thông tin phản hồi trung thực.

Ban tư vấn thương hiệu cá nhân sẽ tư vấn giúp bạn nâng cao hình ảnh của mình và thông báo cho bạn những thiếu sót để bạn có thể làm đúng công việc của mình và chịu trách nhiệm về những việc làm đó như một nhà lãnh đạo thành công.

Hãy nhớ rằng, phong cách lãnh đạo của bạn chỉ được hình thành một cách tự nhiên nhất khi nó đại diện cho cách suy nghĩ, hành động, đổi mới và lãnh đạo những người khác.

Cách làm mới phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất chính là tạo nên thương hiệu cá nhân và cố gắng duy trì nó. Một khi bạn đã xây dựng được thương hiệu cá nhân, ban cố vấn sẽ tiếp tục theo dõi sự tiến triển của bạn và giúp bạn điều chỉnh khi cần thiết.

5. Gương nhà lãnh đạo mà bạn muốn học hỏi?

Hầu hết các câu trả lời của nhiều người khi được hỏi nhà lãnh đạo nào trong lịch sử mà bạn muốn noi theo nhất là: Abraham Lincoln, George Washington, Bill Gates, Steve Jobs, Winston Churchill, Gandhi, Teddy Roosevelt, Oprah Winfrey, Margaret Thatcher và John F. Kennedy.

Khi bạn tìm đến một nhà lãnh đạo cụ thể mà bạn mong muốn được như thế, bạn thường cẩn thận quan sát những việc mà họ làm, phong cách của họ… Theo thời gian bạn thích nghi và tìm thấy phong cách lãnh đạo phù hợp nhất của riêng bạn.

Việc tìm kiếm phong cách lãnh đạo đúng đắn cần phải có thời gian. Nó giống như một cuộc săn tìm kho báu để đi đến cái đích của sự thành công và ý nghĩa cuối cùng của nó.

Cách lãnh đạo nhân viên tài ba nhất

Tất cả các nhân viên đều làm việc vì lương (nếu không thì họ đã làm việc từ thiện), nhưng đồng thời cũng đi làm vì một lý do quan trọng khác: muốn làm việc cùng với những người được

Sau đây là những điều mà một nhà lãnh đạo tài ba sẽ dành cho nhân viên:

Yêu cầu công việc rõ ràng Mặc dù độc lập trong công việc là cần thiết, mỗi nhiệm vụ được giao phó đều đi kèm với những yêu cầu cơ bản cần hoàn thành. Khi những người lãnh đạo xuất sắc thay đổi những yêu cầu trong công việc, họ sẽ trao đổi với nhân viên trước tiên, dành thời gian giải thích vì sao có những sự thay đổi đó, và đưa ra kỳ vọng của mình trong tương lai.

Cơ hội đưa ra ý kiến cá nhân

Mọi nhân viên đều có ý tưởng. Nếu lấy đi của họ cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp, hoặc ngay lập tức bác bỏ mà không suy xét, thì họ sẽ buông xuôi. Đó là lý do tại sao những người lãnh đạo xuất chúng luôn làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái về việc đề đạt ý kiến.

Những nhà lãnh đạo đó đặt ra những câu hỏi mở, thăm dò từ tốn. Họ luôn khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng. Nếu như ý tưởng đó không khả thi, họ sẽ giải thích tại sao.

Sự kết nối

Tất cả các nhân viên đều làm việc vì lương (nếu không thì họ đã làm việc từ thiện), nhưng đồng thời cũng đi làm vì một lý do quan trọng khác: muốn làm việc cùng với những người được tôn trọng và kính nể.

Đó là lý do tại sao một lời khen ngợi, một cuộc trò chuyện nhỏ về gia đình, một lời hỏi han xem liệu những nhân viên của mình có cần sự giúp đỡ hay không - những điều đó quan trọng hơn rất nhiều đối với nhân viên so với những cuộc họp và những đánh giá công việc.

Cơ hội cho một tương lai mở Mỗi công việc nên có cơ hội mở để vươn tới nấc thang sự nghiệp cao hơn. Những sếp xuất sắc dành thời gian để đào tạo và huấn luyện nhân viên cho vị trí mà sau này họ muốn đạt được, cho dù vị trí đó là ở một công ty khác.

Các nhân viên sẽ chỉ quan tâm đến doanh nghiệp của bạn khi biết rõ ràng bạn đang quan tâm đến họ. Một trong những cách tốt nhất để thể hiện điều đó là chỉ rõ cho nhân viên rằng bạn có niềm tin vào doanh nghiệp của mình, cũng như vào chính tương lai của các nhân viên.