Kỹ Năng Quản Lý - Mẹo Quản Lý Doanh Nghiệp - Kỹ Năng Tuyển Dụng: Kỹ năng Quản Lý

Hiển thị các bài đăng có nhãn Kỹ năng Quản Lý. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Sáu, 20 tháng 1, 2017

Bí quyết để nhân viên tự giải quyêt xung đột với nhau

Công khai chính sách khuyến khích các nhân viên thắt chặt tình đồng nghiệp, giúp nhau vượt khó và tự giải quyết những khúc mắc mà từ đó có thể chuyển thành xung đột. Nhà quản

Thay vào đó, bạn cần tập cho các nhân viên khả năng tự giải quyết xung đột ở nơi làm việc”.

Theo tác giả, nếu cứ đứng ra giải quyết xung đột giữa các nhân viên thì sớm hay muộn, nhà quản trị cũng sẽ đứng về một bên nào đó. Từ đây, sự thiên vị, dù không cố tình, sẽ làm cho uy tín và quyền lực của nhà quản trị bị suy giảm. Do đó, điều quan trọng là nhà quản trị phải biết từ chối, đồng thời tập cho đội ngũ nhân viên dưới quyền mình biết tự giải quyết vấn đề, không còn thói quen mang chuyện cãi lộn lên trình sếp giải quyết nữa.

Tất nhiên, giai đoạn đầu để cho các nhân viên tự giải quyết xung đột có thể mất nhiều thời gian, nhưng nên kiên trì chấp nhận. Còn về lâu dài, nhà quản trị cần hướng tới xây dựng một môi trường mà ở đó, mọi nhân viên đều có khả năng ứng xử hợp lý, cũng có nghĩa là quản lý được xung đột. Bài báo trên đã nhắc đến tám điều mà nhà quản trị nên bắt đầu trong việc rèn luyện cho các nhân viên của mình khả năng kiểm soát tình thế và xử lý xung đột, đó là:

1. Không đưa các vấn đề “khẩn cấp” của nhân viên lên đầu danh sách công việc ưu tiên. Một số nhà quản trị mất quá nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề được nhân viên cho là khẩn cấp, nhưng thực ra lại không quan trọng vì những vấn đề đó không gắn với nhiệm vụ và mục tiêu của công ty.

2. Rèn luyện cho đội ngũ nhân viên kỹ năng giải quyết xung đột. Bắt đầu từ việc biết tự đánh giá bản thân, tự nhìn nhận vấn đề, tự kiềm chế, các nhân viên sẽ hiểu ra các loại xung đột, biết cách giải quyết từng loại xung đột và hiểu được cả điểm mạnh, điểm yếu của từng cách.

3. Truyền đạt cách thức giải quyết xung đột và yêu cầu các nhân viên vận dụng cho tốt. Các nhân viên được truyền đạt về nguyên tắc quản lý xung đột và chuỗi hành động cần thực hiện khi xảy ra xung đột trong nội bộ. Nếu xảy ra xung đột, nhà quản trị không can thiệp, chỉ yêu cầu các nhân viên vận dụng tốt những điều đã học được và chờ báo cáo kết quả giải quyết xung đột.

4. Chỉ can thiệp khi sẽ phải dùng quyền lực để ra quyết định. Nếu hành vi do một nhân viên gây ra sự bất bình cho cả tập thể thì các thành viên trong tập thể sẽ góp ý kiến giải quyết, không cần sự can thiệp của nhà quản trị. Chỉ trong trường hợp cần có sự quyết định của người lãnh đạo (ví dụ cả tập thể thống nhất loại bỏ một cá nhân) thì nhà quản trị xem xét biên bản họp giải quyết xung đột, sau đó mới can thiệp để nắm rõ tình thế và từ đó đưa ra quyết định hợp lý cuối cùng.

5. Xây dựng nếp văn hóa coi trọng việc quản lý xung đột. Nên xem điều này là một trong những năng lực cốt lõi của mọi nhân viên. Nhà quản trị phải nhìn nhận và đánh giá kịp thời những nỗ lực tự giải quyết xung đột thành công của các nhân viên dưới quyền.

6. Nhắc nhở nhân viên tập trung vào hành vi chứ không phải là vào nhân cách. Việc nhắc nhở này làm cho các nhân viên không đi đến kết luận sai về nhân cách hoặc có các phán đoán chủ quan về đồng nghiệp của mình.

7. Thực hiện chính sách khuyến khích nhân viên đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. Công khai chính sách khuyến khích các nhân viên thắt chặt tình đồng nghiệp, giúp nhau vượt khó và tự giải quyết những khúc mắc mà từ đó có thể chuyển thành xung đột. Nhà quản trị luôn theo dõi và đề cao những cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác khi cần.

8. Khi xung đột vượt qua ranh giới một bộ phận (hoặc một nhóm). Nếu xung đột nảy sinh giữa hai bộ phận trong doanh nghiệp, lãnh đạo từng bộ phận cũng yêu cầu các nhân viên dưới quyền tự tìm cách (hoặc hướng) giải quyết, sau đó hai nhà quản trị hai bộ phận ngồi lại rà soát từng kiến nghị của hai bộ phận để thống nhất biện pháp xử lý xung đột theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp.

Không phải khi áp dụng đủ tám điều nêu trên thì tại nơi làm việc sẽ không còn xung đột, nhưng mọi xung đột nếu xuất hiện sẽ được giải quyết êm thấm, không gây ra tình trạng ồn ào, lộn xộn kéo dài. Cái lợi “nhãn tiền” khác là nhà quản trị không phải tổn hao trí lực cho những chuyện nhỏ, tập trung được thời gian và công sức của mình cho những nhiệm vụ quan trọng hơn.

Cách quản trị công việc hiệu quả nhất

Hiện tại, rất nhiều doanh nghiệp sử dụng mô hình quản trị với cơ cấu tổ chức phẳng (flat organization structure) như vậy đòi hỏi các giám đốc phải xây dựng bộ khung quản trị thật gọn

Thập niên 2000 của thế kỷ này đã chứng kiến nhiều sự thay đổi, nhiều xu hướng và sự phát triển mới cơ bản đã định hình lại nền kinh tế toàn cầu. Có thể điểm qua các tác nhân quan trọng như: toàn cầu hóa, tác động của công nghệ mới đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông, sự trổi dậy mạnh mẽ của thị trường châu Á đặc biệt là Trung Quốc và Ấn Độ, khoảng cách càng ngày càng xa giữa giàu và nghèo, sự nóng lên của môi trường trái đất, sự lão hóa dân số ở các nước phát triển, sự thiếu hụt về lương thực thực phẩm và nước uống, thách thức lãnh đạo trong nền văn hóa đa sắc tộc… và gần đây nhất là khủng hoảng kinh tế toàn cầu.

Những nhà quản trị doanh nghiệp đang phải làm việc dưới một áp lực rất nặng nề nhằm chèo lái con thuyền doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn để thích nghi với những sự thay đổi. Họ cần phải đa năng, năng động và thích ứng nhanh hơn. Làm thế nào để các nhà quản trị doanh nghiệp có thể lãnh đạo, điều phối và thống nhất các công việc của doanh nghiệp một cách đạt hiệu quả và hiệu suất cao nhất với con người và thông qua con người trong thập niên 2000 và tương lai?

Trước hết hãy cùng tìm hiểu xem quản trị hiệu quả công việc toàn diện là gì? Quản trị hiệu quả công việc toàn diện là một quy trình trong đó việc lãnh đạo, định hướng và quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc định rõ một cách có hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, chiến lược, mục tiêu của tổ chức, xác định các nhân tố thành công quyết định và các chỉ số hiệu quả công việc, nhằm đưa ra những hành động sửa chữa kịp thời để tổ chức hoàn thiện và phát triển theo đúng định hướng”.

Như vậy, quản trị hiệu quả công việc toàn diện mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, ví dụ như: giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh, là tác nhân giúp phát triển văn hóa định hướng hiệu quả công việc, gia tăng động cơ và cam kết của nhân viên, giúp nhân viên phát huy năng lực cá nhân, gia tăng sự hài lòng và cống hiến cho tổ chức…

Thực tế cho thấy, không ít các doanh nghiệp tại Việt Nam lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ chức thực hiện hay đo lường hiệu quả công việc. Không ít công ty chỉ đơn thuần đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh và nhân viên chỉ thông qua doanh số/ lợi nhuận hoặc theo cảm tính; một số khác mô phỏng mô hình quản trị của các công ty đa quốc gia vì cho rằng đó là mô hình chuẩn của quốc tế nhưng đã không đạt được kết quả như ý.

Mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện gồm 3 giai đoạn:

•Giai đoạn 1: Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện bao gồm việc thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược và mục tiêu của tổ chức và hoạc định chiến lược.

•Giai đoạn 2: Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc bao gồm: phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt.

•Giai đoạn 3: Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện bao gồm: thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, trước những thách thức về kinh tế, tài chính dẫn đến các doanh nghiệp thường tập trung nhiều vào các chỉ số tài chính mà ít quan tâm đến các chỉ số về khách hàng (customer), chỉ số về quy trình (processes), chỉ số về học tập và phát triển (learning and growth). Ngày nay với sự hỗ trợ của cơng nghệ, các giám đốc hoàn toàn có thể điều khiển và quản lý doanh nghiệp hiệu quả qua mạng. Nếu công ty có hệ thống quản trị hiệu quả, các thông số sẽ được cập nhật hằng ngày với thời gian thực từ đó các giám đốc có thể ra quyết định nhanh và thích nghi kịp thời với thị trường.

Hiện tại, rất nhiều doanh nghiệp sử dụng mô hình quản trị với cơ cấu tổ chức phẳng (flat organization structure) như vậy đòi hỏi các giám đốc phải xây dựng bộ khung quản trị thật gọn nhẹ với những tiêu chí về CSF (chỉ số thành công quyết định) và KPI (chỉ số thành tích then chốt) được lựa chọn hợp lý, đo những gì cần đo chứ không xây dựng hệ thống ôm đồm gây cản trở cho sự phát triển.

Quản trị hiệu quả công việc toàn diện vừa là khoa học và nghệ thuật. Nó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải hiểu đúng và đủ về công tác quản trị hiệu quả công việc toàn diện, có kiến thức về các mô hình, các xu hướng, các công cụ quản trị, đo lường, đánh giá và có kinh nghiệm ứng dụng thực tiễn. Ngoài ra, nhà quản trị cần phải linh hoạt trong việc điều chỉnh và thích ứng các mô hình phù hợp với tình hình thực tiễn của doanh nghiệp mình. Sao chép hoặc bắt chước toàn bộ mô hình quốc tế của các công ty đa quốc gia để áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam mà thiếu sự xem xét cẩn thận là không hiệu quả đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện tại khi mà ngay cả các tập đoàn đa quốc gia cũng đang lúng túng trong việc quản trị.

Cách giữ chân nhân viên giỏi như thế nào?

Tạo ra nhiều thử thách hấp dẫn: Quá ưu ái hay " nuông chiều" nhân viên với những nhiệm vụ đơn giản có thể khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất dần sức sáng tạo

Xin giới thiệu một số kinh nghiệm để giữ chân nhân tài, các nhà quản lý có thể tham khảo:

Ghi nhận khen thưởng xứng đáng: Sự trung thành của nhân viên không phải hoàn toàn được quyết định bởi tiền bạc. Đôi khi, họ cần một lời động viên, khen ngợi trước cả văn phòng/ công ty hơn là một phong bì tiền thưởng. Hãy tìm những phương thức khen ngợi cũng như thúc đẩy mà nhân viên ưa thích nhất để họ cảm thấy được tôn trọng và muốn gắn bó với công ty.

Chú trọng tới môi trường làm việc: Tạo dựng một môi trường mà ở đó những người có ảnh hưởng lớn thực sự muốn ở lại và cống hiến tất cả năng lực cho công ty đòi hỏi nhiều hơn việc tổ chức những khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo. Nó đòi hỏi một môi trường nơi mọi người có thể học tập, được đào tạo, và phát triển kỹ năng của họ - thông qua yêu cầu thông tin và đối thoại, nhà lãnh đạo tạo ra môi trường để mỗi người phát triển.

Thiết kế giờ làm việc linh động: Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình, thay vì gò bó mỗi ngày làm việc tám tiếng, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy, nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại công ty. Hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý, hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả công việc cao.

Thể hiện sự tôn trọng: Điều này có thể có vẻ giống như một bài học thuộc lòng, nhưng thực sự đối xử nhân viên với lòng tốt, sự tôn trọng, và nhân phẩm sẽ củng cố thêm sự trung thành của nhân viên với lãnh đạo và cả tổ chức. Bạn có thể lãnh đạo mọi người bằng nỗi sợ hãi và hăm doạ; tuy nhiên, cách làm này mang lại rất ít hiệu quả.

Tạo ra nhiều thử thách hấp dẫn: Quá ưu ái hay " nuông chiều" nhân viên với những nhiệm vụ đơn giản có thể khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất dần sức sáng tạo, niềm hứng thú và động lực với công việc. Bạn nên cung cấp cho họ những thách thức hấp dẫn như một dự án trong lĩnh vực mới mà họ hứng thú hay thời hạn hoàn thành nhiệm vụ ngắn hơn.

Tạo cơ hội học tập cho nhân viên: Để giữ chân nhân viên, bạn có thể cho họ thấy rằng công ty mong muốn góp phần làm cho cuộc sống của họ tốt đẹp hơn, mở ra cho họ những hiểu biết mới bằng cách tạo mọi cơ hội học tập có thể. Bất kỳ người nào cũng thích được hướng dẫn, dạy dỗ người khác. Hãy xây dựng đội ngũ giảng viên về một số đề tài quan trọng và giao cho họ nhiệm vụ truyền đạt kiến thức kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên. Nếu kết quả huấn luyện nhân sự tốt như yêu cầu, công ty nên có thể khen thưởng các giảng viên, còn giả như không có phần thưởng lớn thì lời tuyên dương hay thư cảm ơn cũng đủ để làm vui lòng họ.

Bên cạnh những yếu tố này, nhà lãnh đạo phải có thái độ quan tâm tới nhân viên một cách chân thành, xác định rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm của nhân viên. Lãnh đạo cần biết cách khuyến khích, tạo tinh thần cho nhân viên làm việc, khen chê phải đúng yêu cầu hoàn cảnh…

3 bước quản lý công việc hiệu quả nhất

Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả

Quản lý hiệu quả công việc bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo mục tiêu đặt ra luôn được hoàn thành một cách tối ưu. Đồng thời, quản lý hiệu quả công việc là một chuỗi những hoạt động nhằm theo dõi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá và phát triển nhân viên.

Quản lý hiệu quả công việc sẽ hỗ trợ doanh nhân và các cấp quản lý doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Đó là một số nội dung chính được diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Global Elite Consulting trình bày tại hội thảo “Quản lý hiệu quả công việc” do CLB Doanh nhân 20-30 tổ chức ngày 2/3 vừa qua.

Ông Nhất cho rằng, một trong những nguyên nhân chính khiến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao là do chạy theo doanh số, áp đặt mục tiêu và khả năng làm việc nhóm còn nhiều hạn chế.

Lãnh đạo doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên thông qua doanh số và mục tiêu áp đặt. Điều này hoàn toàn không có lợi cho doanh nghiệp ở cả hai mặt: quản trị và hiệu quả kinh doanh.

Trong thực tế - ông Nhất đưa ra ví dụ - có một nhãn hàng tiêu dùng khi mới tham gia thị trường thì doanh số cao ngất ngưởng nhưng sau một thời gian ngắn thì thất bại.

Nguyên nhân là do nhân viên quá tập trung vào việc nâng cao doanh số, chỉ cố gắng bán càng nhiều hàng cho các nhà phân phối càng tốt, mà quên mất mục tiêu chính là tiếp cận và quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng cá nhân.

Nhân viên dưới quyền khó làm việc hiệu quả khi phải chịu áp lực doanh số vượt quá khả năng. Để cân bằng, giữ cho tinh thần làm việc của nhân viên (và cả lãnh đạo) thoải mái, cần có sự thống nhất và thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên trước khi đặt ra các mục tiêu và doanh số.

Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp Việt làm được điều này. Phần đông lãnh đạo vẫn giữ vai trò ra quyết định và nhân viên chỉ có chấp hành. Trên góc nhìn của quản trị hiện đại, doanh nghiệp muốn thành công thì phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, và để khách hàng được phục vụ tốt nhất thì doanh nghiệp phải thỏa mãn nhân viên.

Do đó, dù quy trình hoạt động của doanh nghiệp có tốt cách mấy mà tinh thần làm việc nhóm kém hiệu quả, lãnh đạo và nhân viên cũng không cải thiện được hiệu quả công việc.

Quản lý không hiệu quả dẫn doanh nghiệp vào một vòng xoáy những công việc không tên hằng ngày, mất thời giờ chạy theo giải quyết những sai sót trong quy trình làm việc, từ đó gây lãng phí các nguồn lực.

Như vậy, theo ông Nhất, quản trị hiệu quả công việc toàn diện là một quy trình, trong đó việc lãnh đạo, định hướng và quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc định rõ một cách có hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, chiến lược, mục tiêu của tổ chức, xác định các nhân tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu quả công việc, nhằm đưa ra những hành động sửa chữa kịp thời để tổ chức hoàn thiện và phát triển theo đúng định hướng.

Ông Nhất giới thiệu mô hình quản trị hiệu quả công việc phù hợp nhất cho doanh nghiệp Việt Nam bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1:

Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, mục tiêu của tổ chức và hoạch định chiến lược.

Giai đoạn 2:

Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc: bao gồm phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt.

Giai đoạn 3:

Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực.

Ông Nhất cũng nhấn mạnh, dù cho doanh nghiệp sử dụng công cụ nào để quản lý thì cũng phải cố gắng đo lường càng chính xác càng tốt.

Bên cạnh đó, trong quá trình quản lý, doanh nghiệp luôn phải theo sát mục tiêu đã đề ra bằng cách đặt các “điểm kiểm soát” để không đi chệch hướng. Do vậy, khi đề ra mục tiêu ban đầu phải đảm bảo yêu cầu SMART và phân bố mục tiêu hợp lý cho từng bộ phận và cá nhân.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện đại nên xây dựng mình trở thành một tổ chức đề cao vấn đề học tập và là một tổ chức “phẳng” - nơi mà tất cả các nhân viên đa năng - đa nhiệm, phát huy tối đa năng lực cá nhân để mang đến hiệu quả cao nhất cho công việc của tổ chức.

Cách khen thưởng nhân viên hợp lý

Hãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng. Tập hợp các ý tưởng lại và sử dụng chúng lần lượt. Bởi khen thưởng cứng nhắc theo một hình thức nhiều khi lại phản tác dụng.

Thật khó để nói rằng : Tôi không thích được thưởng. Đúng vậy, không có ai không muốn mình được khen thưởng, song khen thưởng như thế nào để vừa động viên khuyến khích người được khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ những khác.

Khi xét thưởng, làm thế nào để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnh đạo và quản lý chân chính.Dưới đây là một vài lời khuyên về cách tốt nhất để thưởng cho nhân viên của bạn:

“Này, bạn làm tốt đấy!”

Đôi khi thưởng cho nhân viên của bạn dễ dàng như nói "Cảm ơn bạn, bạn làm tốt lắm!". Không phải là luôn luôn phải cung cấp cho nhân viên những phần thưởng hữu hình. Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ.

Ở một số công ty, mặc dù quỹ lương chẳng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất tới hàng trăm giờ để đánh giá xếp bậc từng nhân viên một. Song, có một điều không thể phủ nhận là chẳng có ai hài lòng với chiếc bánh bé xíu này cả.

Nếu bạn thiếu tiền mặt để làm việc đó, bạn hãy thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn, song những khen thưởng phi tiền tệ cũng có rất nhiều lợi thế. Một lời nói giản đơn như thế có thể sẽ mang lại hiệu quả cao. Thậm chí nếu tốt hơn, bạn hãy viết những lời khen ngợi ra giấy hoặc bằng văn bản.

Nó cũng là điều gì đó họ có thể giữ,luôn nhắc nhở họ làm tốt công việc của mình. Nhớ rằng trình bày rõ ràng về những gì mà bạn cảm ơn họ. Nếu chỉ truyền tải thông điệp bằng lời nói suông họ có thể không tin tưởng nó.

Tặng thưởng bằng những món quà “hữu hình”

Động lực tốt để nhân viên làm việc chăm chỉ là đưa ra những khen thưởng cho nhân viên bằng quà tặng cụ thể. Bạn có thể trao giải thưởng cho “Nhân viên của tháng” hay những đóng góp quan trọng của nhân viên đối với công ty. Điều này sẽ khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và tạo ra hứng thú nơi làm việc.

Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn. Đây rõ ràng là một kết quả tuyệt vời cho cả người lao động lẫn người sử dụng lao động. Tuy nhiên, bạn không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận các nhân viên. Bạn nên làm điều này vào bất cứ thời điểm nào có thể và đương nhiên những lần khen thưởng như vậy được tổ chức theo định kỳ nửa năm hay hàng quý.

Hãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng. Tập hợp các ý tưởng lại và sử dụng chúng lần lượt. Bởi khen thưởng cứng nhắc theo một hình thức nhiều khi lại phản tác dụng.

Tăng lương

Tăng lương là một cách khen thưởng khá phổ biến nhưng lại mang lại hiệu quả rõ rệt. Lương bổng chính là thước đo sức lao động mà nhân viên của bạn bỏ ra để làm việc. Tăng lương sẽ khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên làm tốt hơn nữa công việc của mình, tạo được niềm tin và sự gắn bó lâu dài với công ty của bạn.

Tuy nhiên nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên nào đó, điều quan trọng nhất không phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa cho họ cái mà bạn có như thế nào.Bạn cũng cần phải chắc chắn rằng bạn có kĩ năng giao tiếp tốt, đủ để đảm bảo rằng những phần thưởng mà bạn trao được đón nhận.

Bí quyết trở thành người lãnh đạo giỏi nhất

Thứ ba: Gương mẫu. Lãnh đạo phải là tấm gương tốt đối với nhân viên bởi cấp dưới có xu hướng cư xử và làm việc theo những việc mà cấp trên thực hiện. Vì vậy, khi là người lãnh đạo,

Để có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi, sau đây chúng tôi xin đưa ra một số gợi ý để các bạn tham khảo:

Thứ nhất: Luôn sẵn sàng lắng nghe. Nếu như bạn là người lãnh đạo, mỗi khi nhân viên có nhu cầu cần gặp để nhận được lời khuyên hoặc chỉ thị thì bạn nên luôn sẵn lòng cung cấp mọi thông tin mà nhân viên cần để họ có thể thực hiện công việc ở mức tốt nhất.

Thứ hai: Không khắt khe với người gặp thất bại. Là lãnh đạo, bạn có quyền kỷ luật hoặc sa thải người dưới quyền khi họ mắc lỗi hoặc bị thất bại trong công việc. Nhưng thay vì trừng phạt những người gặp thất bại, bạn nên cố gắng giúp những người đó sửa chữa sai lầm để có thể đạt được thành công trong tương lai.

Thứ ba: Gương mẫu. Lãnh đạo phải là tấm gương tốt đối với nhân viên bởi cấp dưới có xu hướng cư xử và làm việc theo những việc mà cấp trên thực hiện. Vì vậy, khi là người lãnh đạo, bạn cần phải gương mẫu để nhân viên học tập.

Thứ tư: Không ngừng học hỏi. Những nhà lãnh đạo sáng suốt luôn hiểu rằng, không ai có thể biết mọi thứ và cuộc sống luôn có những thứ mới cần học hỏi. Vì vậy, để trở thành một người lãnh đạo giỏi, bạn phải không ngừng học hỏi, kể cả học của những người dưới quyền mình.

Chúc các bạn thành công!

Học cách tri ân nhân viên trong doanh nghiệp

Để làm được những việc trên, điều cần thiết là người lãnh đạo phải thực sự có tâm với nhân viên, đồng thời phòng nhân sự phải hoạt động hiệu quả. Tìm hiểu kỹ hoàn cảnh gia đình,

Khi những nhân viên trong công ty đáp ứng đủ hoặc thậm chí còn vượt trên cả sự kỳ vọng của bạn, việc chúc mừng họ là điều bắt buộc phải làm. Tuy nhiên những buổi tiệc chiêu đãi xa hoa hay những tấm bằng chứng nhận đắt tiền lại không hẳn là hữu ích cho việc thể hiện sự cảm kích của bạn đối người nhân viên đó. Mặt khác, bạn cũng không muốn các nhân viên của mình nghĩ rằng bạn làm những việc đó là do truyền thống công ty hoặc phải làm do bắt buộc.

Lòng biết ơn phải xuất phát từ sự chân thành và cũng không nên tiêu tốn quá nhiều tiền bạc. Dưới đây là một vài phương pháp giúp bạn thể hiện sự tri ân đối với những thành tích xuất sắc của nhân viên mà không làm hụt hao quá nhiều ngân quỹ hay gây nên sự giả tạo.

Thời gian làm việc linh hoạt

Một trong những yếu tố mệt mỏi nhất của công việc full-time đó chính là thời gian làm việc luôn cố định và gò bó, thậm chí cả trong những ngày nghỉ cuối tuần. Tuy nhiên đôi khi trong thời gian làm việc lại xuất hiện những việc bất ngờ mà các nhân viên cần giải quyết như đến văn phòng bác sĩ, qua ngân hàng rút tiền hay thậm chí là đến gặp giáo viên của con cái. Một số buổi gặp gỡ như vậy rất khó để xếp lịch khi một người đang làm việc theo giờ hành chính. Thời gian cho buổi gặp mặt lại phụ thuộc vào vị bác sĩ kia hay cô giáo đang dạy con họ, có thể là chỉ sắp xếp được 1 buổi mỗi tuần hoặc mỗi tháng và bất hạnh thay, thời điểm đó vẫn nằm trong lịch làm việc của họ.

Rất khó để biết chính xác thời gian cho những việc cá nhân mà nhân viên của bạn bắt buộc phải giải quyết. Vì vậy, nếu bạn tạo cho họ sự linh hoạt hơn về mặt thời gian, đó có thể là phần thưởng tuyệt vời nhất mà bạn ban tặng. Bạn không nên cho phép tất cả nhân viên đựơc hưởng “món quà” này – có được vài tiếng quý giá vắng mặt ở công ty và sau đó làm bù sau. Nếu bạn ban phát đặc ân này cho toàn bộ công ty, những cá nhân lười biếng sẽ hưởng lợi từ việc đó. Nhưng nếu chỉ có những ai đã làm việc chăm chỉ và quan tâm tới sự phát triển của doanh nghiệp được ưu đãi về lịch làm việc, sẽ chẳng có lý do gì mà họ không cống hiến tận tuỵ hơn,

Thư cảm ơn viết tay

Trong kỷ nguyên hiện đại ngày nay với tràn ngập các công cụ như thư điện tử, máy fax, skype, twitter hay facebook, chúng ta đang kết nối với phần còn lại của thế giới theo cách chưa từng có tiền lệ trong lịch sử. Giờ bạn không cần phải đến tận khu vực của nhân viên để nói chuyện nữa, thay vào đó, bạn chỉ đơn giản soạn nội dung trên công cụ mạng, nhấn nút send và mọi nhân viên đều nhận được. Hành động đó tuy nhanh, hiệu quả nhưng lại lạnh lùng và vô hồn. Bạn có thể gửi 2 chữ “Thank you” rất nhanh khi người nhân viên hoàn thành việc gì đó nhỏ và đơn giản.

Với những dự án lớn hơn, cả về quy mô lẫn tầm quan trọng, ngoài việc xướng danh họ tại những buổi lễ công ty, bạn nên viết những lá thư tay cảm ơn. Nghệ thuật viết thư tay giờ đang bị xem nhẹ trong cuộc sống hiện đại. Nhưng nếu bạn nhận được một phong bì thư trên mặt bàn làm việc khi đến công ty buổi sớm, mở ra và đọc được lời cảm ơn chân thành vì những đóng góp vừa qua, bạn sẽ thực sự rùng mình sung sướng và chắc chắn, nhân viên của bạn cũng sẽ cảm thấy tương tự.

Cơ hội mở rộng quan hệ

Những khoản tiền thưởng dù rất có ý nghĩa và mang thái độ tốt nhưng lại không giúp gì nhiều cho sự nghiệp sau này của các nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ. Thứ khó khăn nhất trong việc xây dựng một sự nghiệp cho cá nhân đó là việc bạn cần kinh nghiệm để có được công việc mình mong muốn. Đặc biệt là những kinh nghiệm tích luỹ được từ nơi làm việc đầu tiên. Một cách hay để phá vỡ rào cản trên chính là thông qua mạng lưới quan hệ. Khi bạn đã có được vị trí cao trong công việc, hãy cân nhắc việc giới thiệu những nhân viên xuất sắc tới những nhân vật có tiếng tăm mà bạn quen biết.

Bạn không nhất thiết phải thuyết phục họ về tầm quan trọng cũng như năng lực của người nhân viên. Đó là việc của họ - một khi họ đã thể hiện được trước bạn, họ sẽ có cách bộc lộ trước những người bạn giới thiệu. Với những nhân viên đã đi theo bạn suốt cuộc hành trình sự nghiệp cho tới nay và đã có những đóng góp không biết mệt mỏi, hãy trả ơn bằng cách trở thành người bảo trợ đầy tin cậy của họ. Phần lớn mọi người đều cố gắng phát triển sự nghiệp để vươn tới sự thành đạt, và bất cự trợ giúp nào cũng luôn được thực sự trân trọng.

Những món quà ý nghĩa

Hãy nhớ rằng yếu tố then chốt để việc khen thưởng đạt hiệu quả cao đó là việc khiến những nhân viên giỏi cảm thấy sự ưu đãi khác biệt và nhắm đúng vào những điều họ mong mỏi. Nếu nhân viên là nữ giới, việc tặng họ những chiếc thẻ mua hàng giảm giá hay những chiếc vé tham dự sự kiện thời trang là một cách làm hay vì nó hướng đến đúng nhu cầu của phần lớn phái đẹp. Nếu nhân viên là nam giới và là người đàn ông yêu con cái, hãy tổ chức những buổi tiệc cho con em công nhân viên chức trong công ty, để con họ có thể vui chơi và thể hiện khả năng của mình. Hoặc đơn giản là tặng những đứa bé món quà ý nghĩa vào dịp sinh nhật chúng. Điều đó sẽ có ý nghĩa gấp ngàn lần những con số tăng lên trong tài khoản.

Để làm được những việc trên, điều cần thiết là người lãnh đạo phải thực sự có tâm với nhân viên, đồng thời phòng nhân sự phải hoạt động hiệu quả. Tìm hiểu kỹ hoàn cảnh gia đình, sở thích hay thói quen của nhân viên sẽ giúp chúng ta xây dựng được những phương pháp khen thưởng đầy hiệu quả mà lại ít chi phí.

Yếu tố cốt lõi

Tuy nhiên xét cho cùng, những buổi lễ tuyên dương hay các khoản tiền thưởng cũng là hành động không thể thiếu. Lưu ý rằng khen thưởng ai thì nên thực hiện trước đám đông vì điều đó sẽ làm họ vinh hạnh và tự hào, nhưng chê trách thì lại dừng ở phạm vi cá nhân để họ cảm thấy biết ơn vì không bị tổn hại cái tôi của mình. Nắm được những quy tắc cơ bản của hành động tri ân cũng như có tấm lòng cảm kích chân thành, người lãnh đạo sẽ luôn phát huy được tối đa nguồn lực con người trong mỗi doanh nghiệp.

Bí quyết trở thành nhà lãnh đạo tốt

Một số nhà lãnh đạo cho biết sở dĩ họ không muốn đào tạo nhân viên vì khi giỏi rồi thì nhân viên sẽ tìm nơi khác để làm. Tại sao vậy? Theo tôi, có hai lý do.

Nếu là một nhà lãnh đạo, các bạn sẽ dẫn dắt người khác hay giao quyền cho người khác? Nếu quá chú trọng đến phần kiểm soát và nhân viên rất sợ lãnh đạo thì mô hình này không ổn định và khó bền vững về dài hạn.

Nguy hiểm ở chỗ khi nhân viên hết sợ lãnh đạo thì họ sẽ nổi loạn. Nếu nhân viên tôn trọng lãnh đạo và để cho lãnh đạo kiểm soát, quản lý họ thì đây mới chỉ là điểm khởi đầu tốt.

Nhưng nếu nhân viên sợ lãnh đạo mà lãnh đạo cũng trao quyền cho họ thì thật sự họ làm việc trong tinh thần “sợ mà làm thôi” chứ họ chưa có lòng tin.

Điều lý tưởng nhất là khi trao quyền cho nhân viên và nhận được sự trân trọng của họ, vì sẽ khuyến khích sự trung thành của họ. Trong công việc cũng như trong gia đình, nếu bạn tìm được người trân trọng bạn để giao quyền như vậy thì bạn là một nhà lãnh đạo rất tốt.

Trong công ty, mỗi người đều có một vai trò, sứ mạng nhất định. Những vai trò đó giống như những viên gạch được xếp chồng lên nhau. Khi những viên gạch ấy xếp thành những kết cấu vững chắc thì sẽ trở thành những bức tường chắc chắn. Một viên gạch chỉ có thể ráp với những viên gạch khác bằng 6 mặt với nhau.

Một nhà lãnh đạo cũng chỉ có thể xây dựng nên 6 nhóm người thân cận xung quanh mình mà thôi, vì thế, hãy giao việc cho họ và đừng cố gắng trở thành “siêu nhân”. Nếu không ngủ thì người chủ doanh nghiệp (DN) cũng chỉ có 24 giờ thôi.

Thế nhưng, hầu hết các chủ DN của Việt Nam, đặc biệt là DN nhỏ và vừa, thường làm tất cả mọi việc. Có khi họ đóng vai trò của một nhà lãnh đạo, lúc lại là nhà quản lý, thậm chí là nhân viên. Khi các bạn làm chủ tịch HĐQT thì các bạn đóng vai trò của một trọng tài trên sân bóng. Khi các bạn là chủ tịch HĐQT mà vẫn muốn tham gia làm cầu thủ trên sân bóng thì tình huống sẽ trở nên khó khăn.

Đó là lý do vì sao hoạt động của các công ty Việt Nam thật sự rắc rối và không phát triển vượt bậc. Và đó cũng là lý do vì sao các công ty nước ngoài trước khi đầu tư thường đặt câu hỏi: Chủ tịch HĐQT công ty có đóng vai trò cầu thủ hay không? Có phối hợp với các thành viên trong công ty hay không? Quản trị công ty này như thế nào?...

Theo tôi, DN nên thay đổi phương thức quản lý khi công ty lớn mạnh. Khi tìm tới Việt Nam, nhà đầu tư nước ngoài sẽ tìm những công ty có phương thức quản trị tốt để đầu tư. Làm sao để biết được công ty đó có tốt hay không nếu như không có đội ngũ nhân viên tốt. DN nên dành nhiều thời gian, công sức, tiền bạc để huấn luyện nhân viên.

Một số nhà lãnh đạo cho biết sở dĩ họ không muốn đào tạo nhân viên vì khi giỏi rồi thì nhân viên sẽ tìm nơi khác để làm. Tại sao vậy? Theo tôi, có hai lý do.

Thứ nhất là nhân viên được đào tạo tốt, nhưng chưa được đặt ở vị trí tương xứng và họ không nhận được sự động viên, khích lệ của lãnh đạo. Thứ hai là DN chưa tuyển đúng người phù hợp với tổ chức. Có 4 điều mà chủ DN nên lưu ý là: tuyển dụng, động viên, đào tạo và đặt nhân viên vào những vị trí phù hợp.

Ngoài đào tạo, huấn luyện, trong dài hạn, chủ DN phải nghĩ đến cho nhân viên cổ phần. Khi nhân viên đủ khả năng thì cất nhắc họ lên vị trí quản lý. Nếu những nhân viên có đủ điều kiện làm việc ở những vị trí quản lý, lãnh đạo mà không đặt họ vào những vị trí này thì họ rời khỏi tổ chức là việc đương nhiên.

Ngoài ra, phải giúp nhân viên có con đường nghề nghiệp để họ làm việc lâu dài với công ty. Vì vậy, phải đặt cho nhân viên tầm nhìn là “khi tôi mất đi thì chính anh sẽ là người thay thế vị trí lãnh đạo của tôi”.

Phân vai quản lý lãnh đạo trong doanh nghiệp

Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền.

Điều này cho thấy, tuy ở vị trí đứng đầu, nhưng vai trò của nhà quản lý và lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.

Ông Trịnh Thành Thịnh, Giám đốc Phân phối của MegaStar Media, đặt vấn đề: Do chưa hiểu rõ vai trò của người lãnh đạo với quản lý, nhất là thường bị nhầm lẫn giữa hai vị trí này, nên những người từ vị trí quản lý lên làm lãnh đạo thường gặp trở ngại do thiếu sót một vài kiến thức có liên quan.

Cũng chính vì sự nhầm lẫn này mà những người lãnh đạo chưa xác định được khi nào áp dụng vai trò quản lý, khi nào áp dụng vai trò lãnh đạo và cân bằng giữa hai vai trò trong công việc”.

Theo ông Thịnh, các nhà lãnh đạo thường hay nói về tầm nhìn, sứ mệnh, khích lệ nhân viên của mình nhiều hơn, truyền cảm hứng làm việc cho họ...

Còn các nhà quản lý thường nói nhiều hơn về quy trình làm việc, hệ thống, công việc, mục tiêu giám sát và điều phối công việc nhiều hơn..

Về cơ bản, hai vai trò hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, để hoạt động của DN hiệu quả phải tùy thuộc vào tình huống. Chẳng hạn, có những lúc tình hình kinh tế khác nhau như lạm phát, khủng hoảng tài chính thì cần quản lý nhiều hơn, thắt chặt nhiều hơn...

Nhưng khi khủng hoảng về con người, ví dụ như việc thiếu nguồn nhân lực cấp trung, thiếu nguồn nhân lực cấp cao, người lao động thiếu kỹ năng quản lý... thì rất cần vai trò người lãnh đạo.

Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro.

Như vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò lãnh đạo, nhưng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi người làm theo sự quản lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hướng mọi người đến sự thay đổi đó. Cũng trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của người lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù hợp.

Trước đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng bây giờ phải theo sát từng bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng như thế nào... từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả kinh doanh.

Bằng kinh nghiệm của mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao của Tập đoàn Sacombank, khuyên những người lãnh đạo đang giữ vai trò Chủ tịch HĐQT hãy tìm người tổng giám đốc giỏi nhất và “đứng sau” những vị này.

Vì khi là Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò là trọng tài hơn là đóng vai trò cầu thủ trên sân bóng. Nếu lãnh đạo vẫn muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy ra việc vừa đá bóng vừa thổi còi thì tình huống nó sẽ khó khăn. Đó là lý do tại sao các hoạt động của các công ty ở Việt Nam trở nên rắc rối vì các công ty ở Việt Nam thì trọng tài và cầu thủ là một.

Thực tế, cũng có nhiều trường hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp.

Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, được giao quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu “lạc lối”. Theo ông John Vong, trong tình huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau.

Nếu công ty có những người nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ.

Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền.

Nhưng nếu nhân viên chưa nhân thức rõ được công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, người sếp phải đóng vai trò cả người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu quả công việc.

Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là người lớn tuổi thứ 3 ở các DN này, nhưng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn ông từ 15 - 20 tuổi.

Ông chia sẻ: “Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi.

Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo cần phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của mình”.

Thu hút nhân tài không chỉ bằng lương không thôi

Chế độ nghỉ phép: ngoài số ngày nghỉ phép thông thường, nhiều doanh nghiệp thêm vào danh sách những ngày nghỉ hưởng lương như sinh nhật, nghỉ hè, giúp nhân viên có được cuộc

Nếu quá chủ quan với giả thiết này, doanh nghiệp sẽ chỉ tiêu tốn thêm một khoản chi phí cố định, lâu dài để thu hút ứng viên sáng giá, đồng thời góp phần tạo ra sự cạnh tranh kém lành mạnh trên thị trường lao động.

Người đi làm ngày nay nhạy bén và cân nhắc kỹ lưỡng hơn trước. Họ quan tâm nhiều hơn đến những yếu tố không trực tiếp quy đổi thành tiền nhưng rõ ràng có ảnh hưởng nhất định đến tám tiếng đồng hồ mỗi ngày của họ. Trừ đi tám tiếng dành cho việc nghỉ ngơi, tám tiếng đồng hồ (và thường là hơn) này gần như là cuộc sống của mỗi con người nên xét cho cùng, nếu có được điều kiện làm việc tốt, chúng ta dễ dàng có được một đời sống tinh thần tích cực, từ đó có thể phát huy cao nhất khả năng đóng góp cho doanh nghiệp.

Mức lương đương nhiên là yếu tố đầu tiên được cả hai phía quan tâm, thế nhưng việc ứng viên chọn nhà tuyển dụng có mức lương thấp hơn đã không còn là điều hiếm xảy ra. Vì sao? Ứng viên có thể chọn cho mình một môi trường làm việc ít áp lực hơn, hoặc họ cân nhắc kỹ những yếu tố, chi phí trong quá trình làm việc có thể khiến số tiền lương hấp dẫn kia trên thực tế giảm đi đáng kể.

Với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay, cạnh tranh thu hút nhân lực bằng mức lương dường như không còn là lựa chọn tối ưu, thay vào đó, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thu hút ứng viên bằng nhiều yếu tố khác, đôi khi đã sẵn có ở doanh nghiệp nhưng nhà quản lý nhân sự chưa nhìn thấy ở đó sự hấp dẫn đối với ứng viên. Có thể kể đến một số yếu tố sau:

Văn hóa công ty: văn hóa công ty bao gồm và được tạo nên từ rất nhiều yếu tố khác nhau, nhưng với ứng viên đó là những gì họ có thể dễ dàng quan sát, nhận biết qua cuộc gặp gỡ với người quản lý nhân sự. Tác phong, cách ăn mặc của nhân viên, nhịp độ làm việc, nội thất, cách bài trí văn phòng – tất cả đều dễ dàng lọt vào tầm quan sát của ứng viên. Một doanh nghiệp với văn phòng làm việc xuống cấp, nhân viên chậm chạp, mệt mỏi sẽ khiến ứng viên đặt câu hỏi. Thu hẹp lại, văn hóa công ty còn có thể là văn hóa làm việc trong phòng ban “tương lai” của ứng viên.

Tính cách, quan điểm làm việc của người lãnh đạo phòng ban sẽ gây ấn tượng mạnh mẽ với ứng viên. Cùng một vị trí công việc nhiều áp lực, nhưng người lãnh đạo ở doanh nghiệp A tự hào vì nhân viên thường xuyên phải làm quá giờ sẽ khiến ứng viên phải so sánh khi người lãnh đạo ở doanh nghiệp B cho biết việc này không thường xuyên xảy ra vì nhân viên được khuyến khích quản lý khách hàng, giúp họ quản lý thời gian tốt hơn. Nếu như doanh nghiệp có được nếp văn hóa tốt, người quản lý nhân sự có thể tạo điều kiện đểứng viên thấy rõ điều đó, như đưa ứng viên tham quan văn phòng hoặc bố trí cuộc gặp vào một sự kiện nội bộ định kỳ nếu có thể.

Vị trí tọa lạc: vị trí đắc địa, tức những khu vực trung tâm dễ thu hút ứng viên, nhưng mặt trái của tính “trung tâm” này là tình trạng khan hiếm bãi đậu xe cho nhân viên. Phần lớn các doanh nghiệp không có riêng nhà xe nên nhân viên phải gửi xe ở những điểm công cộng. Khi đó, họ không chỉ mất thêm thời gian đi bộ đến văn phòng mà còn phải đối mặt với những bất an có thể xảy ra trên đoạn đường này. Doanh nghiệp sẽ làm gì để cho thấy trách nhiệm của mình với sự an nguy của họ?

Bữa trưa và/hay những giờ nghỉ ngắn khác: bữa ăn trưa trên thực tế vô cùng quan trọng vì là thời gian nghỉ ngơi duy nhất trong nhiều giờ làm việc liên tục. Tiếc rằng nhiều doanh nghiệp đang ngày càng xem nhẹ khoảng thời gian nghỉ ngơi quý giá này bằng cách bố trí những cuộc họp vào giờ trưa.

BBC gần đây có bài viết đề cập đến vấn đề này, trong đó tác giả cho biết ông hết sức bất ngờ khi phỏng vấn nhiều nhà lãnh đạo cho một cuốn sách của mình, rất nhiều trong số những con người vô cùng bận rộn và bản thân thường bỏ qua bữa trưa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghỉ trưa hay những giờ nghỉ ngắn khác.

Họ nhận thấy rằng những quãng thời gian nghỉ ngơi thực sự, tách hoàn toàn khỏi công việc, như đến một nhà ăn tươm tất, không phải nhà hàng thức ăn nhanh, giúp nhân viên tái tạo năng lượng mới cho tư duy (chiến lược). Tác giả thậm chí còn đưa ra câu hỏi có nên biến việc nghỉ trưa thành bắt buộc, hay thậm chí khuyến khích thưởng cho những nhân viên sử dụng giờ nghỉ trưa một cách đúng đắn.

Chế độ nghỉ phép: ngoài số ngày nghỉ phép thông thường, nhiều doanh nghiệp thêm vào danh sách những ngày nghỉ hưởng lương như sinh nhật, nghỉ hè, giúp nhân viên có được cuộc sống tinh thần phong phú. Cũng tương tự như nghỉ trưa, những dịp vắng mặt này sẽ giúp nhân viên tái tạo năng lượng, quay trở lại công việc với một tinh thần và cái nhìn mới mẻ hơn.

Việc thu hút nhân sự bằng lương là yếu tố rất quan trọng nhưng chưa đủ, khi con người ta, dưới nhiều áp lực của cuộc sống hiện đại cũng như tình hình kinh tế, trở nên thực tế và nhìn sự việc một cách đa diện hơn. Điều này ngược lại cũng có tác động tích cực đến doanh nghiệp khi họ có thể tận dụng những thế mạnh sẵn có để thu hút nguồn lực mới hoặc nỗ lực thay đổi, phát triển để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường lao động.