Kỹ Năng Quản Lý - Mẹo Quản Lý Doanh Nghiệp - Kỹ Năng Tuyển Dụng: Kỹ Năng Tuyển Dụng

Hiển thị các bài đăng có nhãn Kỹ Năng Tuyển Dụng. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Sáu, 20 tháng 1, 2017

Những chú ý khi đánh giá một ứng viên

Các nhà lãnh đạo giỏi trong việc đưa ra quyết định về nhân sự sẽ hình thành thói quen hỏi những câu hỏi này.

Đó là lí do tại sao để hạn chế sự mạo hiểm có liên quan đến các quyết định về nhân lực, sẽ rất quan trọng khi phát triển phương pháp phán đoán con người của bạn. Tìm kiếm sự thật về khả năng và tiềm năng của một cá nhân là một sự khởi đầu đúng cách.

Sẽ không quá khó để hiểu vì sao nhiều nhà lãnh đạo lại mắc phải sai lầm khi phán đoán về con người. Họ thường nhìn thấy một các cá nhân làm việc gì đó tốt hoặc không tốt và xem nó như là bằng chứng của toàn bộ khả năng của người đó.

Một số trường hợp

Đây là một số trường hợp mà các nhà lãnh đạo có thể ra các phán đoán không chính xác về người khác:

- Họ đọc một kế hoạch chiến lược và kết luận rằng tác giả có những điều cần để thực thi chiến lược đó.

- Họ thấy một nhà quản lý bậc trung trình bày một bài diễn văn sôi nổi trước các đồng nghiệp - và chắc chắn một cách sai lầm rằng ông ta là một người động viên - người có thể hướng dẫn người khác làm việc ở cấp độ cao hơn.

- Họ tìm một người chưa được thử thách mà họ cảm thấy họ có thể tin cậy, dựa trên một vài lần nói chuyện tích cực và tin tưởng ngay rằng người đó sẽ thành công trong một sáng kiến quan trọng của tổ chức.

- Họ thấy một người tin tưởng vào thành công của một sản phẩm mới, nhưng rốt cuộc sản phẩm đó không bán được nhiều như ý muốn vì những lí do khách quan và họ kết luận ngay rằng người đó không có đủ khả năng lãnh đạo.

Phán đoán tồi nghĩa là xây dựng thất bại

Với vô số công việc nhưng thời gian có hạn, dường như không thể tránh khỏi nhiều phán đoán về nhân lực của lãnh đạo sẽ mất điểm. Tuy nhiên, các quyết định về nhân lực của tổ chức thường rất quan trọng, vì thế không thể đưa ra chúng chỉ dựa vào thông tin không đầy đủ hoặc đơn giản dựa trên các ấn tượng cá nhân.

Có nhiều nhà lãnh đạo được nghĩ là phù hợp đến mức hoàn hảo cho một công việc nào đó, nhưng rốt cuộc, người đó lại thất bại thảm hại. Do vậy, sự thật về một cá nhân không phải lúc nào cũng hiển hiện, nhưng điều đó không có nghĩa là nó khó nắm bắt. Biết sự thật về một cá nhân là một vấn đề của việc giảm bớt những rào cản tâm lý hoặc các kết luận đột xuất mà bạn có thể đưa ra.

Đi tìm sự thật

Đưa ra những phán đoán tốt về con người đòi hỏi làm theo những điều sau đây:

* Tập hợp đầy đủ các thông tin

Sự hiểu biết của bạn về khả năng và tài năng thực sự của một người có thể có giới hạn. Ví dụ, bạn cho rằng cơ hội để thực sự thấy một nhà quản lý có khả năng hay không là trong khi ông ta đang điều hành môt cuộc họp, hoặc khi xem các báo cáo hay khả năng xoa dịu một khách hàng đang giận dữ. Nhưng với những người khác, những người bạn cần tìm ra, sẽ có những kinh nghiệm khác và sự liên hệ khác với người đó. Họ quan sát hành vi và tiếp cận các thông tin không theo góc độ bạn bạn nhìn thấy.

* Phát triển và áp dụng một quy trình chặt chẽ

Trong việc tiếp cận những người có thể mang lại thông tin bạn thiếu, bạn cần đặt câu hỏi, tiến hành các kiểm tra và kết luận. Bạn cần thu thập thực tế và các bằng chứng và dựa vào đó để đưa ra kết luận.

Vai trò thực sự của cô ta trong thay đổi đó là gì? Nhân tố nào tham gia vào việc tăng doanh thu của bộ phận kinh doanh của cô ta trong năm trước? Tại sao cô ta lại không hiệu quả? Hay, ban quản lý yêu quý anh ta, nhưng đồng nghiệp nghĩ gì về anh ta?

Các nhà lãnh đạo giỏi trong việc đưa ra quyết định về nhân sự sẽ hình thành thói quen hỏi những câu hỏi này.

* Nhớ rằng không ai hoàn hảo cả

Nếu bạn đi đúng cách để thu thập thông tin, bạn sẽ thấy mọi người đều có những hạn chế mà có thể khiến bạn nghi ngờ về khả năng tiến bộ của họ. Bạn có thể làm cho cá nhân đó nhận thức về điểm yếu của anh ta/cô ta, nhưng đừng mong người đó loại bỏ chúng hoàn toàn.

Thay vì thế, hãy tập trung vào khả năng và tài năng thực sự của người đó và đưa ra quyết định tuyển dụng, thăng tiến.

Khi điểm mạnh tự nhiên của một người được xác định và phù hợp với công việc hoặc nhiệm vụ bạn giao cho họ, bạn sẽ ngạc nhiên về khả năng cống hiến của người đó.

Là lãnh đạo, bạn có bổn phận phải có được sự thật về một người, vì lợi ích của cá nhân và nghề nghiệp của bạn. Bạn cần làm việc và cải thiện khả năng phán đoán. Nếu không, có thể chính các quyết định của bạn sẽ làm hạn chế hiệu quả và khiến nghề nghiệp cũng như công việc của bạn trượt dốc.

Nhân sự cao cấp và cách quản lý thành công

Cũng như từ cách quan hệ đúng với đặc trưng từng khách hàng của DN này. Và đó là điều một giám đốc trẻ, qua đào tạo bài bản khó có thể có được trong thời gian ngắn, cũng như đạt

Do vậy, những người này bắt buộc phải có “bảng” thành tích hoạt động dày dặn. “Nhân sự cao cấp”, vì thế, vừa là danh hiệu, vừa là tiêu chuẩn, mục đích phấn đấu của bất kỳ lao động nào.

Từ lý thuyết tới thực tế bao giờ cũng là khoảng cách rất dài. Nếu trong hình dung của nhiều người, nhân sự cao cấp là những giám đốc điều hành, giám đốc tài chính... được đào tạo bài bản, nhiều thành tích trong hoạt động, thì theo quan điểm người viết, hình mẫu về nhân sự cao cấp tại DN VN dường như có những đặc điểm riêng.

Đặc thù của DN VN là quy mô nhỏ, do vậy, dù vẫn có đầy đủ các chức danh then chốt, quan trọng, nhưng trong nhiều trường hợp, đóng góp cho DN của các nhân sự cấp cao rất khó để định lượng. Dù doanh thu của DN vẫn tăng, quy mô vẫn mở rộng đều qua từng năm... Tuy nhiên kết quả đó đến từ trình độ, từ việc các “lãnh đạo” đã được đào tạo, hay có kinh nghiệm quản lý... thì lại không rõ ràng. Hơn hai năm trước, tại một DN sản xuất bao bì của Hải Phòng, đề nghị mở thêm một dây chuyền mới của giám đốc đã bị Chủ tịch HĐQT từ chối. Kết quả dẫn tới việc vị giám đốc bị thôi việc, để đổi lấy sự có mặt của một giám đốc mới trẻ hơn, được đào tạo tốt hơn, và quan trọng nhất là đã có kinh nghiệm hơn 5 năm làm việc ở một DN bao bì nước ngoài đóng tại phía Nam.

Đáng ngạc nhiên là, doanh thu một năm sau đó của DN này không những không tăng, mà lại... giảm, kèm theo còn là sự mất mát một loạt khách hàng quen của DN. Đến nước này, chủ DN đành thừa nhận mình sai, và trân trọng mời lại vị giám đốc cũ - vốn không hề qua đào tạo - quay lại làm việc. Vì hóa ra, các khách hàng chỉ thích quan hệ với sự am hiểu, kinh nghiệm về thị trường, sản xuất, cũng như thích cách duy trì quan hệ với khách hàng của vị giám đốc cũ. Mà không thích kiểu làm việc quá máy móc, nặng lý, nhẹ tình của vị giám đốc mới. Sự trở lại của vị giám đốc cũng đã góp phần đẩy doanh thu của DN bao bì này tăng trở lại. Đồng thời, sau giai đoạn khó khăn chung, giờ thì DN này đã bắt tay thực hiện dự án lắp đặt dây chuyền sản xuất thứ hai.

Như vậy, trong trường hợp của DN này, thì yêu cầu với nhân sự cấp cao, ở đây là chức danh giám đốc, lại không phải là các kiến thức do sự “được” đào tạo bài bản, hay kinh nghiệm thị trường như đã từng làm việc tại DN nước ngoài thu nhận được, mà là kinh nghiệm thực tế thu nhận được do đã hoạt động tại DN nhiều năm, kinh nghiệm trong quan hệ với từng khách hàng cụ thể...

Cũng như từ cách quan hệ đúng với đặc trưng từng khách hàng của DN này. Và đó là điều một giám đốc trẻ, qua đào tạo bài bản khó có thể có được trong thời gian ngắn, cũng như đạt tới trong thời gian dài. Vì, hiệu quả duy trì tốt quan hệ với khách hàng không chỉ dựa trên các yếu tố liên quan tới lợi nhuận, mà liên quan trực tiếp tới tính cách, tầm hiểu biết mang đầy tính kinh nghiệm thực tế của người chịu trách nhiệm về mối quan hệ ấy.

Điều này có nghĩa, nhân sự cao cấp là khái niệm về sự tin tưởng dành cho một số ít người có thành tích trong hoạt động thực tế. Nó là sự cụ thể hóa thành tích hoạt động của một số người và cụ thể hóa lòng tin tưởng của những người khác dành cho những người này, hơn là một chuẩn mực chỉ dành cho những vị trí lãnh đạo cao trong DN, tổ chức. Một GĐ điều hành được đào tạo bài bản, nhiều thành tích hoạt động thực tế tại một DN hoàn toàn có thể thất bại khi điều hành một DN khác, bất chấp thực tế khi tiếp nhận vị trí mới thì vị này đã phải trải qua đủ các vòng kiểm tra cả về năng lực lẫn tính cách. Do vậy, cũng có thể nói, nguồn nhân lực cao cấp sẽ không bao giờ đáp ứng được nhu cầu của DN tại bất kỳ ngành nào, nền kinh tế hay quốc gia nào. Và đó là khác biệt cơ bản nhất của nguồn nhân lực cao cấp so với các nguồn nhân lực khác trong lực lượng lao động toàn xã hội.

Các chú ý khi phỏng vấn các ứng viên

Những câu hỏi như "Điểm yếu nhất của anh là gì?" - sẽ là cơ hội để ứng viên trả lời: Là em quá ham việc, nhiều khi không biết dành thời gian cho gia đình"!

Sự tuỳ tiện, thiếu chuyên nghiệp của các cuộc phỏng vấn khiến ứng viên giỏi thất vọng rút lui, thậm chí không muốn thể hiện mình. Tệ hơn, rất có thể chuyện đó ảnh hưởng tới DN trong tương lai vì những người có năng lực luôn có ảnh hưởng tốt trong cộng đồng.

Một cách mất người khác nằm trong kỹ thuật phỏng vấn và kỹ thuật ra quyết định tuyển dụng. Một khảo sát chủ DN vừa và nhỏ VN về kỹ năng phỏng vấn do Unicom thực hiện chỉ ra rằng: Tới 95% số chủ DN đưa ra các câu hỏi phỏng vấn theo ngẫu hứng, thiếu mục đích và không thể đánh giá năng lực thực sự của ứng viên.

Những câu hỏi như "Điểm yếu nhất của anh là gì?" - sẽ là cơ hội để ứng viên trả lời: Là em quá ham việc, nhiều khi không biết dành thời gian cho gia đình"!

Những câu hỏi kiểu "Gặp tình huống này anh sẽ làm gì?" chỉ là cơ hội để ứng viên phô diễn trí tưởng tượng và thuộc bài hơn là khả năng. Thiếu năng lực trong tuyển dụng khiến DN không thể lựa chọn đúng nhân tài.

Không chỉ dừng lại ở kết quả lựa chọn người không phù hợp với DN là sự ra đi không tránh khỏi của họ. Thực tế chứng minh rất nhiều "sao" các Cty đa quốc gia không thể trụ nổi 6 tháng khi sang các Cty VN. Một nguyên nhân được nhắc tới nhiều là không phù hợp trong cách làm việc.

Tránh mất người trong khâu tuyển dụng quan trọng là chiến lược giữ người giỏi, DN VN đang coi nhẹ và nhiều khi lãng quên.

Học cách tuyển dụng nhân sự theo cách mới

"Chúng tôi đã mất quá nhiều thời gian và công sức khi không tìm đúng đối tượng" - Bob Herbst, đối tác của Công ty kiểm toán Fisher, Herbst & Kemble PC ở San Antonio, nhìn nhận

Công ty I Love Rewards Inc., một công ty tư vấn nhân sự ở Wellesley, Massachusetts (Mỹ) và Toronto (Canada) với 38 nhân viên, cần tuyển chín nhân viên mới và công ty nhận được 1.200 hồ sơ.

Thay vì đọc toàn bộ hồ sơ và CV của ứng viên này, công ty gửi email tới những người nộp hồ sơ, cảm ơn họ đã quan tâm tới công ty và mời tất cả họ tới gặp mặt ở Toronto. Chỉ có 400 người có mặt.

"Nội số người xuất hiện đã là có sự chắt lọc rồi" - Razor Suleman, sáng lập viên và là giám đốc điều hành của công ty, nhận xét. Tòa nhà nơi diễn ra cuộc gặp có hai lầu. Ở lầu một, các nhân viên công ty trà trộn vào các ứng viên để tìm ra người nổi bật. Còn ở lầu hai, nơi được gọi là "khu hẹn hò chớp nhoáng", các ứng viên sẽ trò chuyện trực tiếp với các nhân viên trong vòng vài phút.

"Mỗi người có một lượng thời gian nhất định - ông Suleman nói - Trong năm phút, chúng tôi sẽ hỏi vài câu hỏi và biết ngay người đó có hợp với công việc không. Đó là cách làm khác với truyền thống, nhưng cũng rất hiệu quả vì tôi sẽ loại bỏ được ngay nhân sự không thật sự nhiệt tình với công việc". Khi cuộc gặp kết thúc, công ty đã chọn ra được 68 ứng viên để mời tiếp tục phỏng vấn trước hội đồng tuyển dụng và từng thành viên hội đồng.

Vào thời điểm đang cần thắt chặt chi tiêu, các công ty cho rằng chi phí để thuê công ty săn đầu người, quảng cáo tuyển dụng và các hoạt động để tìm người sẽ rất tốn kém, thậm chí lãng phí nếu như lại không tìm được nhân sự phù hợp với công việc.

"Chúng tôi đã mất quá nhiều thời gian và công sức khi không tìm đúng đối tượng" - Bob Herbst, đối tác của Công ty kiểm toán Fisher, Herbst & Kemble PC ở San Antonio, nhìn nhận. Công ty này sử dụng các bài kiểm tra tính cách do Công ty Mercer Systems Inc. soạn thảo để tìm ra ứng viên.

Trong nhiều năm qua, Herbst nói ông và những người khác trong công ty mình cứ tin vào bản năng và cảm nhận cá nhân khi phỏng vấn ứng viên, nhưng thường hiếm khi tìm được ứng viên tốt nhất. Còn bây giờ, ông dựa vào một bảng câu hỏi 15 phút để phỏng đoán thái độ ứng xử, phong cách, cá tính và nỗ lực trong công việc của ứng viên.

Còn lãnh đạo của Công ty McKee Wallwork Cleveland ở Albuquerque, New Mexico (Mỹ), thay vì trả phí để có bài kiểm tra cá tính, lại mời các ứng viên đến tham gia một khóa học và đài thọ các chi phí máy bay, thuê xe, nơi ở cho họ. Lý do như lãnh đạo công ty này cho biết: "So với số tiền lãng phí nếu mình tìm sai ứng viên thì đây là khoản tiền nhỏ bỏ ra". Trong bốn ngày, các ứng viên còn được dự một số cuộc họp của công ty.

Tờ Wall Street Journal nhận định các công ty nhỏ của Mỹ ngày càng khó tính và kỹ lưỡng khi tuyển chọn ứng viên, nhưng điều đó cũng có lý, vì một khi chọn được đúng người thì các nhân viên này đều xuất sắc và tạo ra được sự khác biệt cho công ty.

Nguyên nhân khiến bạn bỏ sót nhân tài

Ngoài ra, nếu người phỏng vấn tỏ ra không hào hứng khi trao đổi về tầm nhìn dài hạn, mục tiêu của công ty và trách nhiệm của vị trí tuyển dụng thì ứng viên làm sao có thể hứng thú được?

Ngược lại, đối với những ứng viên tài năng và có nhiều cơ hội tìm được việc làm vừa ý, tham dự một cuộc phỏng vấn cũng là lúc họ đang ngấm ngầm kiểm tra và đánh giá công ty thông qua người phỏng vấn.

Ở cương vị quản lý nhân sự, chịu trách nhiệm phỏng vấn ban đầu các ứng viên tiềm năng, bạn hãy lưu ý những vấn đề sau, cho dù chúng tương đối nhỏ nhặt, nhưng đôi khi lại khiến công ty bạn vuột mất nhân tài.

Trước tiên là chỗ gửi xe. Khi một người đến công ty phỏng vấn mà gặp khó khăn trong việc tìm chỗ đậu xe, vì công ty không có bãi giữ xe riêng hay bố trí thích hợp khác, họ sẽ có ấn tượng là công ty đang trong tình trạng không dư giả về tài chính.

Trong cuộc phỏng vấn, đặc biệt là các cuộc phỏng vấn kèm theo làm bài kiểm tra kéo dài, nếu ứng viên không được mời nước hoặc cho nghỉ giải lao, họ sẽ có cảm giác như công ty không quan tâm và tạo điều kiện thoải mái cho người lao động.

Tệ hơn nữa, nếu người phỏng vấn đến trễ hoặc vào cuộc phỏng vấn rồi mới bắt đầu xem xét hồ sơ của ứng viên, chắc chắn rằng công ty đó không được tổ chức tốt và thờ ơ trong việc tìm kiếm nhân tài.

Ngoài ra, nếu người phỏng vấn tỏ ra không hào hứng khi trao đổi về tầm nhìn dài hạn, mục tiêu của công ty và trách nhiệm của vị trí tuyển dụng thì ứng viên làm sao có thể hứng thú được?

Nếu nhà phỏng vấn đặt câu hỏi quá dễ và tùy tiện chứ không theo chuẩn mực nào thì cũng có nghĩa là công ty không có chuẩn mực làm việc cho nhân viên, suy ra ai cũng có khả năng được nhận vào làm, tức là nhân viên chẳng học hỏi, phát triển được gì sau một thời gian làm việc cho công ty.

Ở một mặt khác, phương pháp phỏng vấn quá gay gắt hay thô bạo cũng tạo ấn tượng xấu. Lỗi các nhà phỏng vấn thường phạm là cố chứng tỏ mình đang ở “ghế trên”, rằng mình thông minh hơn ứng viên. Họ đặt những câu hỏi hóc búa, tìm cách đẩy ứng viên vào thế bí, dù những câu đó chẳng giúp đảm chắc rằng ứng viên sẽ làm tốt công việc hay không. Cách làm này cũng làm nản chí những ứng viên tiềm năng vì chẳng ai thích văn hóa làm việc kiểu cạnh tranh đè bẹp nhau như vậy.

Nói chung, cách tốt nhất là hãy đối xử trân trọng với ứng viên, đặt ra nhiều câu hỏi khó nhưng với thái độ chân thành và giúp khơi gợi khi ứng viên lúng túng chưa tìm được câu trả lời thích hợp. Nhà tuyển dụng phải làm sao cho ứng viên thật thoải mái bộc lộ bản thân và cảm thấy rằng công ty có nhiều cơ hội giúp họ học tập và phát triển để cuối cùng, họ quyết định chọn công ty mà bỏ qua những lời mời gọi hấp dẫn khác.

Bí quyết tìm nhân sự có năng lực thực sự

Chỉ đề cập đến nguồn chứng nhận lúc nhà tuyển dụng yêu cầu.

Nhà tuyển dụng luôn muốn chắc chắn sẽ thuê được người phù hợp với công việc, nhưng một số bỏ qua bước kiểm tra lại nguồn xác nhận/tham khảo của ứng viên vì công đoạn này có thể tốn nhiều nhân lực. Mặt khác, ứng viên thường cung cấp nguồn nào sẽ đưa ra báo cáo tốt về họ, nhưng ban tuyển dụng ngày càng khéo léo hơn và sẽ tìm ra những nguồn không phải do ứng viên giới thiệu (chẳng hạn như mạng xã hội, blog...).

Vậy nguồn xác nhận có phải là vấn đề đáng bận tâm? Nhà tuyển dụng có thật sự kiểm tra lại nguồn đó? Ai là người tốt nhất để đưa vào danh sách chứng nhận? Và nếu nhà tuyển dụng không gọi cho bất cứ ai trong số này, liệu đó có đúng là một dấu hiệu xấu?

“Giờ đây, người tham khảo đóng vai trò quan trọng trong tiến trình tuyển dụng hơn bao giờ hết”, Heather R. Huhman – nhà sáng lập kiêm chủ tịch Come Recommended, một cộng đồng online chuyên kết nối thực tập sinh và các ứng viên với nhà tuyển dụng – cho biết. “Bằng cách kiểm tra người xác nhận cho ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ tự giúp mình không phải thất vọng khi thuê nhầm một nhân viên không phù hợp với công ty. Trong thời kỳ kinh tế xuống dốc, quỹ tuyển dụng rất hạn hẹp nên mỗi quyết định thuê người đều phải được xem xét kỹ”.

Nhiều ứng viên phạm sai lầm khi không dành đủ thời gian lựa chọn cẩn thận người sẽ xác nhận tích cực cho mình với ban tuyển dụng. Chuyên gia tư vấn Elaine Varelas khẳng định: “Bạn cần những người có thể nhận xét về vai trò của mình thật chuyên nghiệp, chứ không phải như một hàng xóm tốt bụng!”

“Phần lớn công ty không cần nguồn xác nhận của bạn cho đến cuối quá trình tuyển dụng. Họ sẽ nói với bạn khi nào cần cung cấp danh sách tên và thông tin liên lạc của những người tham khảo. Tốt hơn là nên tranh thủ thời gian chuẩn bị trước một số câu hỏi mà họ sẽ bị ‘chất vấn’ và những gì họ có thể giúp bạn tiến đến gần vị trí ứng tuyển”.

7 bí quyết đảm bảo mọi thứ "đâu ra đó" khi cần cung cấp nguồn xác nhận:

1. Chỉ đề cập đến nguồn chứng nhận lúc nhà tuyển dụng yêu cầu.

2. Cân nhắc cẩn trọng về nguồn này sau khi thảo luận với nhà tuyển dụng.

3. Tìm kiếm lời xác nhận từ những người thật sự biết rõ bạn và công việc của bạn. Đừng quên xin phép trước khi đưa tên họ vào phần “Nguồn tham khảo”

4. Trực tiếp hỏi xem liệu họ có thể giúp bạn đưa ra lời xác nhận tích cực về vị trí bạn đang ứng tuyển hay không. Đưa ra một gợi ý nổi bật khác nhau cho từng người. Phải đảm bảo có thể tin 100% vào những gì họ sẽ nói và cách họ trình bày. Nếu họ do dự, hãy nhanh chóng tìm đối tượng khác.

5. Chuẩn bị cho người tham khảo về những gì họ sẽ được hỏi và nên nhấn mạnh khi nhận xét về bạn. Nhờ họ gọi lại cho bạn sau khi họ nhận cuộc gọi của nhà tuyển dụng.

6. Cung cấp thông tin liên lạc chính xác về người xác nhận và hỏi xem họ thích được liên lạc bằng hình thức nào hơn (email, điện thoại…)

7. Cho người tham khảo biết vị trí bạn đang ứng tuyển và nhớ gửi lời cảm ơn họ.

5 phương pháp dùng người của nhà tuyển dụng

Sở trường đặc biệt của con người có tính chất dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó,

Vì sở trường quyết định giá trị của con người ta, có thể chi phối các nhân tố cấu thành giá trị con người khác. Phát huy sở trường không những có thể tránh sở đoản, hạn chế sở đoản mà chủ yếu là thông qua việc phát huy sở trường tăng cường tài năng và năng lực của người ta, làm cho tài năng, năng lực ấy không ngừng phát triển.

1. Sử dụng người theo lĩnh vực sở trường

Tính hạn chế của chủ quan và khách quan quyết định bất kỳ người nào cũng chỉ có thể hiểu biết, tinh thông tri thức, kỹ năng một lĩnh vực nào đó. Vì vậy sở trường đặc biệt về kỹ năng hiểu biết có đặc trưng rất rõ. Một người dù có phát triển đột xuất bao nhiêu, trác việt bao nhiêu về tri thức và kỹ năng, cũng có thể thích ứng với một lĩnh vực nào đó. Hễ rời khỏi lĩnh vực mà anh ta thích ứng đến lĩnh vực anh ta không thích ứng thì sở trường đặc biệt về tri thức kỹ năng này sẽ không còn là ưu thế nữa, mất đi ý nghĩa của sở trường đặc biệt.

Dùng người nhất thiết phải căn cứ vào tính lĩnh vực của sở trường đặc biệt của người ta, kiên trì nguyên tắc đối đãi riêng, tuy người mà dùng. Khi dùng người nên chú ý phải làm rõ sở trường đặc biệt của đối tượng sử dụng là gì? Sở trường nào thích hợp với lĩnh vực nào? Làm sao để lĩnh vực công tác và sở trường đặc biệt của người đó phải trùng khớp. Tuỳ người mà dùng, không để người ta phải từ bỏ sở trường đặc biệt của mình để cố gắng thích ứng với công việc một cách miễn cưỡng. Lãnh đạo giỏi dùng người luôn nhằm vào sở trường đặc biệt về lĩnh vực nào đó, sắp xếp công việc thích hợp cho họ, giao cho họ nhiệm vụ thích hợp, để họ phát huy ưu thế sở trường đặc biệt.

2. Dựa vào sự thay đổi sở trường đặc biệt mà sử dụng

Sở trường đặc biệt còn có tính chuyển dịch, có thể phát triển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Kết quả là sở trường lĩnh vực mới thường vượt qua sở trường lĩnh vực cũ. Hiện tượng chuyển dịch sở trường đặc biệt này có thể tìm thấy rất nhiều vị trí trong hoạt động phát minh sáng tạo trong lịch sử? Như nhà báo Hughs phát minh lò điện. Bác sĩ thú y Đặng Lạc Phổ phát minh ra tầu biển, luật sư Karsen phát minh ra sách in, …Những người chuyển dịch sở trường đặc biệt này thường thường là những nhân tài ưu tú hiếm có. Sở dĩ họ nảy sinh sự chuyển dịch sở trường đặc biệt này là vì tư duy sáng tạo của họ rất năng động, dám phá bỏ những dàng buộc tập quán cũ, giỏi tiến hành các hoạt động sáng tạo, biết khai thác năng lực sáng tạo mà người bình thường không có.

Sau khi phát hiện sở trường đặc biệt của người ta đã chuyển dịch, lãnh đạo phải kịp thời điều chỉnh phải bằng mọi khả năng chuyển người đó sang một lĩnh vực thích hợp với sở trường đặc biệt của anh ta, để phát huy vai trò tốt nhất của họ, bảo đảm cho sở trường đó phát triển, tạo điều kiện tốt nhất thúc đẩy sở trường đó phát triển.

3. Nắm chắc trạng thái tốt nhất, sử dụng đúng lúc

Sở trường đặc biệt của người ta thay đổi theo tuổi tác, sự thay đổi ấy cũng có khả năng tăng lên, những cũng có khả năng suy thoái. Sự thay đổi này tăng theo một đường gấp khúc.

Thông thường sự tăng trưởng hướng lên trên,khi tăng lên đỉnh cao, thì dừng lại và giữ nguyên tại một thời gian, rồi suy thoái đi xuống.

Do hoàn cảnh mỗi người không giống nhau, tốc độ thay đổi của sở trường nhanh chậm khác nhau. Sự suy thoái có điểm cũng có dài, có ngắn. Hiểu rõ sự thay đổi này của sở trường thì dùng người phải chú ý đúng thời kỳ, phải căn cứ vào thời kỳ lên xuống đỉnh cao của sở trường là để trọng dụng, phát huy đầy đủ nhất sở trường của họ, không nên chờ người ta bước vào thời kỳ suy thoái mới sử dụng. Lúc đó, rất khó phát huy sở trường của họ.

4. Giỏi gợi mở, bồi dưỡng sở trường đặc biệt.

Sở trường đặc biệt của con người có tính chất dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó, vứt bỏ nó sang một bên, thì nó không có cơ hội phát triển. Lâu dần sẽ mai một đi, dùng người cũng phải hiểu được cái lý này, giỏi gợi mở, bồi dưỡng thì nó sẽ phát triển. Thông qua sử dụng, sở trường được bồi dưỡng thì rất có lợi. Ngược lại, phát hiện nhìn thấy sở trường của người ta mà không sử dụng, không những lãng phí nhân tài mà còn là một kiểu hạn chế đáng sợ đối với nhân tài.

5. Kẻ mạnh còn kẻ cao tay hơn

Sở trường của một người, đối với người khác mà nói phải thông qua so sánh mới được thừa nhân. Nói người ta có tài, ưu thế một mặt nào đó chỉ là tương đối, nó chỉ biểu hiện tốt hơn người khác một chút. Không thể coi sở trường của người nào đó là cai hoàn mỹ nhất về một mặt nào đó. Cho nên nói kẻ mạnh còn có kẻ mạnh hơn, cao tay hơn. Đây chính là tính tương đối của sở trường.

Sau khi hiểu được tính chất này, khi lựa chọn đối tượng để sử dụng thì phải kiên trì nguyên tắc cái ưu, cái tốt. Dùng đúng người chính là biết sở trường của ai bộc lộ nhất, ai tài năng nhất, ai mạnh nhất thì dùng người ấy.

Mẹo tuyển dụng nhân sự thành công nhất

Tuyển dụng nhân viên là một trong những công việc thách thức đối với các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới thành lập. Thực tế cho thấy nhiều giám đốc ở các doanh nghiệp nhỏ vẫn gặp lúng túng, thậm chí mắc phải sai lầm cho dù họ đã chuẩn bị rất kỹ hoặc đã áp dụng một chu trình tuyển dụng tiên tiến.

Các chuyên gia đưa ra những hướng dẫn sau đây giúp các doanh nghiệp nhỏ thành công hơn trong vấn đề tuyển dụng nhân sự.

Chọn người phù hợp với công việc

Điều này xem ra chẳng có gì mới mẻ, nhưng vấn đề là ở chỗ các công ty nhỏ thường yêu cầu một nhân viên phải đóng nhiều vai và kết quả là những người được tuyển dụng không thể đóng tròn tất cả các vai. Công việc càng phù hợp với những kỹ năng của ứng viên thì họ càng có khả năng đem lại kết quả tốt hơn cho doanh nghiệp.

Hiển nhiên, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo rằng năng lực của một nhân viên mới được tuyển dụng phải phù hợp với nhu cầu mà công việc đặt ra, nhưng cũng nên cân nhắc điều chỉnh công việc một chút cho phù hợp với sở trường của nhân viên để họ cảm thấy được đánh giá cao và được tạo điều kiện thuận lợi để phát triển nghề nghiệp.

Đây là một điều mà trên thực tế các doanh nghiệp rất khi nghĩ đến vì cho rằng mình là người đem công việc đến cho nhân viên và các nhân viên phải tự điều chỉnh họ để phù hợp với công việc.

Kiểm tra sự phù hợp là tiêu chí hàng đầu trong quá trình tuyển dụng

Các doanh nghiệp thường tìm kiếm các ứng viên hội đủ một số yêu cầu nhất định như kinh nghiệm, kỹ năng, tính cách, động cơ làm việc… Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải xác định đâu là những yêu cầu cốt lõi phải có những bài kiểm tra cụ thể để đánh giá sự phù hợp đó. Chẳng hạn, doanh nghiệp cần phải khẳng định nền văn hóa của mình và nên có một bài kiểm tra để biết liệu ứng viên có thể hội nhập với nền văn hóa ấy không trước khi kiểm tra các yêu cầu khác.

Chuyên nghiệp hóa quá trình phỏng vấn

Trong con mắt của ứng viên, doanh nghiệp mới thành lập còn non trẻ nên dễ gặp rủi ro hơn những doanh nghiệp đã tồn tại lâu năm. Để xóa đi nhận thức này, nên chuẩn bị kỹ công đoạn phỏng vấn. Có thể gửi cho mỗi ứng viên tham dự phỏng vấn một tập hồ sơ giới thiệu về công ty và những phúc lợi dành cho nhân viên.

Các ứng viên sẽ ngạc nhiên khi nhận ra rằng các phúc lợi của doanh nghiệp chẳng kém gì các đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Ngoài ra, nên để ý đến giờ giấc để tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên và gửi thư xác nhận cho họ khoảng hai, ba ngày trước cuộc phỏng vấn.

Lấy thông tin tham khảo

Điều này cũng rất cần thiết. Nhiều giám đốc chưa có kinh nghiệm thường cho rằng điều này không quan trọng bởi vì sau cuộc phỏng vấn là họ đã quyết định được ứng viên đáng tin. Tuy nhiên, lấy thông tin tham khảo về ứng viên sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn ứng viên và có sự chuẩn bị kỹ hơn trước khi nhận ứng viên vào làm việc.

Cách nâng cao bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp

Tiếp đó, hãy làm cho tất cả mọi người biết rằng sự hỗ trợ của phòng này sẽ còn mang đến lợi ích lớn hơn nữa với các công cụ hoạch định nguồn lực đầy hiệu quả.

Có nhiều lý do giải thích tại sao tiếng nói từ bộ phận nhân sự thường bị lấn áp trong các buổi họp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, nhưng nguyên nhân chính có lẽ nằm ở chỗ các phòng ban khác rất dễ dàng và sẵn sàng chứng minh được tầm quan trọng của họ, nên họ không ngại cho rằng bộ phận nhân sự có quan hệ lỏng lẻo với các vấn đề chiến lược của công ty.

Để bộ phận mình không bị xếp vào hàng thứ yếu, lãnh đạo bộ phận nhân sự phải hành động ngay, phải chứng minh cho lãnh đạo doanh nghiệp thấy mình có đầy đủ dữ liệu, kiến thức và sự am hiểu cần thiết để tạo nên một tác động đáng kể trong kế hoạch lâu dài của công ty.

Dưới đây là một vài cách tiếp cận để bộ phận nhân sự đòi lại tiếng nói của mình khi hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.

Nghĩ trước một bước

Nhiều giám đốc và chuyên viên phòng nhân sự quá mải mê hoàn thành nhiệm vụ hằng ngày của mình mà bỏ qua những vấn đề quan trọng sắp diễn ra trong công ty. Đây là một cái bẫy mà bộ phận nào cũng có thể bị sập, nhưng nếu rủi ro này rơi vào bộ phận nhân sự thì bao nhiêu công lao từ trước đến nay đổ ra để giành được sự trân trọng, làm thay đổi quan điểm của mọi người về khả năng đóng góp của bộ phận này vào hoạch định doanh nghiệp xem như uổng phí.

Suy tính trước về tương lai không đòi hỏi phải đầu tư nhiều về thời gian hay công sức, mà chỉ cần chịu nghĩ khác đi. Khi thực hiện những công việc hằng ngày như tuyển dụng, lương bổng, khen thưởng và những việc thông thường khác, lãnh đạo và nhân viên phòng nhân sự nên dành chút thời gian theo dõi những xu hướng, đồng thời đưa ra dự báo.

Hãy chú ý đến những thông tin về tài chính và chính trị, đồng thời ghi nhận cách thức các công ty và xã hội tác động đến hoạt động nhân sự thế nào. Đây là bước khởi đầu của tư duy chiến lược.

Phát triển các kế hoạch chiến lược

Suy tính trước về tương lai là việc làm rất tốt, nhưng điều cốt yếu là phải biến suy tính thành hành động. Giám đốc và nhân viên phòng nhân sự cần khai thác kiến thức của mình để xây dựng những kế hoạch sáng tạo, có tính đột phá giúp giảm chi tiêu nhân sự, thúc đẩy hiệu quả lao động của nhân viên hoặc làm lợi cho công ty theo cách nào đó thật hiệu quả. Đó là sự khác biệt giữa chủ động hành động và ứng phó.

Chủ động tiếp cận

Xây dựng kế hoạch chiến lược là bước đi rất tốt, nhưng lãnh đạo phòng nhân sự cần đảm bảo rằng những ý tưởng giá trị của phòng mình phải được các lãnh đạo xem xét, đánh giá. Nhân viên phòng nhân sự nên viết lại các ý tưởng sắc sảo nhất và gửi cho lãnh đạo các phòng ban khác. Nếu thật sự chúng có ích, lãnh đạo doanh nghiệp và phòng ban khác sẽ phải chú ý và nhờ bộ phận nhân sự cố vấn khi cần.

Lên tiếng

Đừng đợi đến khi các sếp yêu cầu mới đóng góp ý kiến. Hãy phát triển kỹ năng trình bày và đừng ngại sử dụng chúng trong các buổi họp chung toàn công ty. Hãy để ban lãnh đạo biết bộ phận nhân sự có tầm nhìn xa, bao quát và có đủ năng lực cũng như luôn sẵn sàng tham gia vào việc hoạch định chiến lược cho công ty.

Hành động tiên phong

Đừng đợi chờ lãnh đạo các bộ phận khác hỏi mới cung cấp thông tin. Nên gửi thường xuyên cho họ dữ liệu thống kê về xu hướng chủ đạo trong ngành, đồng thời cung cấp đầy đủ thông tin cho bất cứ ai có thể sử dụng chúng. Phòng nhân sự ngồi trên một “núi” thông tin giá trị, có thể giúp thấu hiểu mọi vấn đề như giữ chân nhân tài, thực hiện chương trình tăng chất lượng cuộc sống, hoạch định nhân sự kế thừa…

Tiếp đó, hãy làm cho tất cả mọi người biết rằng sự hỗ trợ của phòng này sẽ còn mang đến lợi ích lớn hơn nữa với các công cụ hoạch định nguồn lực đầy hiệu quả.

Tuyển dụng nhân sự cho phòng mình một cách thật thông minh

Hãy tuyển dụng những người có năng lực và làm việc chăm chỉ, nhưng cũng đừng quên tìm kiếm các cá nhân có khả năng sáng tạo với nhiều ý tưởng độc đáo. Trong buổi phỏng vấn, đừng quên hỏi ứng viên họ sẽ làm gì để giúp bộ phận nhân sự đóng góp vào sự thành công của công ty.

Mục tiêu cuối cùng

Giành được chiếc ghế ở bàn tròn hoạch định nguồn lực cho doanh nghiệp chỉ là một bước đi làm gia tăng giá trị của bộ phận nhân sự trong công ty. Một khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra những đóng góp hữu ích của phòng này về phân tích và dự đoán xu hướng, họ sẽ trân trọng nó như những bộ phận chủ chốt trong công ty.

Bí quyết tuyển nhân sự cao cấp trên mạng

Theo giáo sư Piskorski của Trường đại học Harward Business thì mạng kiếm việc online đã và đang mang lại tính hiệu quả cao và giảm thiểu các chi phí trung gian mà các công ty phải trả

Đáng kể hơn hết là mạng LinkedIn, một kênh thông tin kết nối hơn 500.000 nhóm ngành công việc khác nhau trên toàn cầu. Tại đây, các thành viên đều có thể chia sẻ kinh nghiệm về công việc, về khả năng thương lượng tiền lương và phúc lợi với công ty sẽ thuê mướn mình và cả về các điều khoản cho việc thỏa thuận ký kết một hợp đồng lao động giữa hai bên.

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy tiện ích của việc kết nối những người đang có nghề nghiệp ổn định, có chuyên môn cao cho mọi lĩnh vực ngành nghề qua cộng đồng online này đã làm cho thị trường việc làm ngày càng trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn kênh truyền thống trước đây.

Ví dụ khi công ty A muốn tìm vị trí giám đốc tài chính, họ thường đặt hàng tuyển dụng các vị trí cao cấp họ cần cho các công ty B, C, D nào đó chuyên về săn đầu người. Thời gian tìm kiếm lôi kéo ứng cử viên cho vị trí này thường mất ít nhất khoảng 2-3 tháng, có khi kéo dài cả 5-6 tháng và chi phí hoa hồng cho việc tìm kiếm này là khá cao, có thể tương đương 2-3 tháng lương của nhân viên đó mà công ty thuê mướn phải trả cho công ty săn đầu người.

Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và mạng xã hội, mạng việc làm online, hiện nay chính các công ty chuyên về săn đầu người chuyên nghiệp cũng phải tìm đến nguồn thông tin dồi dào của các mạng này để kết nối những vị trí nhân sự cao cấp vào danh sách các khách hàng tiềm năng và sẵn sàng kết nối họ với các công ty tiềm năng mà các công ty săn đầu người tiên đoán họ sẽ cần đến những tên tuổi nặng ký này trong vài năm tới.

Theo thông tin của các ứng cử viên trên mạng LinkedIn, mạng này không chỉ cung cấp các vị trí đang tuyển dụng cho những ai có quan tâm, mà còn đưa ra các dịch vụ dự báo khả năng phát triển nghề nghiệp cho bạn trong 5-10 năm tới cho một vài lĩnh vực nghề nghiệp mà họ biết chắc rằng ngành công nghiệp đó sẽ còn tiếp tục mở rộng và phát triển nhanh trong tương lai.

Việc kết nối và giao tiếp này còn cho thấy sự an toàn về tính công khai thông tin của các thành viên đăng ký tham gia khi họ liên tục cập nhật các thay đổi nếu có trong quá trình làm việc tại công ty hoặc có sự thay đổi chỗ làm.

Theo giáo sư Piskorski của Trường đại học Harward Business thì mạng kiếm việc online đã và đang mang lại tính hiệu quả cao và giảm thiểu các chi phí trung gian mà các công ty phải trả cho các công ty chuyên về săn đầu người.

Hơn nữa tính cạnh tranh cũng được xem là bình đẳng khi mọi người đều có thể tham gia đưa thông tin của mình online và họ đều phải biết rằng sự chính xác và trung thực về các thông tin cá nhân, học vị, kinh nghiệm công tác v.v… sẽ được kiểm chứng bởi một công ty chuyên xác minh nhân thân một khi công ty nào đó quyết định thuê mướn bạn.

Theo khảo sát gần đây của Careerbuilder.com với 2.700 giám đốc nhân sự cao cấp tại các công ty lớn, kết quả cho thấy có hơn 45% các vị trí quan trọng mà các công ty tìm thấy thông qua các kênh xã hội và việc làm online, và tất cả họ đều nhận thấy việc tìm kiếm các ứng cử viên theo cách này là khá nhanh gọn và riêng tư khi việc tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên đều được giữ bí mật đến phút chót.